中石化安徽石油分公司竞岗现场
2009年7月中旬的一天，安徽炮兵学院招待所，一个能容纳数百人的大礼堂变成了临时的特殊考场。中国石油化工股份有限公司安徽石油分公司34名竞聘省公司机关中层管理岗、122名竞聘各市分公司副职岗的候选人端坐在同一考场内安静地写写画画，他们正在这里接受由第三方专业测评机构智尊测评组织的公文筐测试。接下来的几天时间，这156名候选人又相继参加了无领导小组讨论、在线心理测评以及结构化面试等多个综合素质测评项目，通过参加高度逼真的工作情景模拟活动，接受测评专家对自己在管理能力、心理素质等方面的综合考察和衡量。显然，这是一次与以往竞岗有着明显不同的竞聘上岗测试，省公司机关16个部门20多个中层职位、15个地市公司管理岗近50个副职职位，将从这批竞聘者中产生。
据记者了解，这次参与竞聘的候选人当中，从学历等知识结构来看，本科学历者约占62%，较竞聘前上升了24%；从年龄结构来看，50岁以上、40～50岁年龄段的人数较竞聘前下降幅度明显，30~40岁的约占33%，较竞聘前上升19%。
据悉，中石化安徽石油分公司早从1999年起就开始在全国石化行业内率先应用竞聘上岗的方式选拔优秀人才，而本次创新性地引入第三方测评机构实施专业、客观的素质评价则是第一次，该公司人力资源处曹荣龙处长认为，“引入第三方测评机构实施竞聘上岗测评，可以更为有效地避免人为主观评价因素的影响，有利于对候选人进行更为客观、公正的评价，为企业的用人决策提供专业客观的依据。”
国企人才危机之痛
从形式上而言，公开竞聘早已不再是个新鲜事物了。早在上世纪九十年代，就已经有企业开始采用公开竞聘这种方式来选拔人才。进入新世纪，国企公开竞聘正大踏步向前推进。2002年初，北京同仁堂集团总部机关的260名干部就被集体解聘，重新竞聘80个新岗位；几乎在同一时间，中铁建工集团本部213名干部被集体解聘，79个新岗位实行竞聘上岗……一浪高过一浪的公开竞聘热，相继拉开了国企用人机制变革的序幕。
受体制约束的影响，长期以来，国企饱受人才流失之痛。据一项调查资料显示，近六成的国有企业存在严重的人才危机，而且高学历层次的人才流失比例最大。来自中国社会调查事务所的调查数据表明，在过去的几年中，国企各类科技人才的引入和流出的比例高达1：0.71。其中，北京、上海、广州三大城市，国企人才流失现象尤为严重，引入与流出的比例更是高达1：0.89。
调查报告指出，部分国有企业人才队伍出现了“三个缺乏”和“三个断层”，即有学历、有技术的人才缺乏，高层次、高能力的人才缺乏，经营型、复合型的人才缺乏；人才年龄结构断层，有一定工作经验、年龄较轻的人才留不住；人才层次结构断层，一般性的人才较多，拔尖型人才留不住；人才专业结构断层，热门专业及紧俏专业人才留不住。这种情况的出现，严重削弱了企业竞争力。如何扭转人才流失的不利局面，是一个事关国企生死存亡的重大问题。
有分析家认为，两大元凶导致国企人才难留。国企因受长期计划经济的影响，内部分配机制不合理，缺乏人才价值观，官本位倾向严重，这种缺乏公平赋值的分配，使得大多数人才难以体现劳动价值，此其一；其二，论资排辈是国企用人的通病，人才“出头”机会较少，造成人才资源的严重浪费。同时，国企很少把人才资源开发作为企业长远而重大的发展战略，不重视人才的继续教育，只讲人才对企业的贡献而忽视了人才的自身需求，使人才感到发展受阻碍，只有跳槽以谋求新的发展。在新的市场竞争环境下，在国企重组或转型时期，国企传统的人事管理体制已明显地成为企业发展的束缚和障碍。
暨南大学管理学院院长助理、MBA教育中心吴菁主任认为，在企业人力资源开发与管理上，我们的不少国有企业仍在沿袭计划经济时期的人事配置办法，处于畸形的配置状况。人才流失、机制僵化和职工队伍整体素质低下，直接导致国有企业竞争力的下降。尤其在我国加入WTO后，国有企业人力资源的匾乏和浪费在经济全球化的冲击下，其弊端日益显现，严重威胁企业的生存和发展。因此，改变传统的人事配置制度，对于我国国有企业来说，显得尤为迫切。
曾长期服务国有企业，现任职于恒大地产集团副总裁的彭建军博士指出，随着竞争的加剧，国有企业必须不断地挖掘其所能获得的资源作为竞争优势的来源。资金、技术等过去的资源越来越快地为竞争对手所模仿，成为竞争优势的可能性越来越小，而人力资本——蕴含在员工中的知识和能力因其因果模糊性和路径依赖性，难以为竞争对手模仿，必然地成为持续竞争优势的源泉。
“比武选将”，点燃员工
中石化广州石油分公司自2004年开始就引入第三方人才测评机构实施管理人员竞聘上岗测评，并且已形成了一套较为完善的竞聘选才机制，在谈到为何推行竞聘上岗、大力推进用人制度变革时，该公司的李国强总经理认为，选择此举主要基于两方面的因素，一是来自外部市场竞争环境带来的压力，二是内部用人机制变革的迫切需要。
行业研究人士告诉记者，有一个很重要的信息不容忽视，那就是目前外资在华石油石化企业的基本上都在实行本土化人才策略。这意味着外资石油石化公司在未来几年的人员扩充中，将继续重点吸纳熟悉石油石化业务的本地精英。同样，随着我国石油石化产业国际化进程的加速，也同样需要海外石油石化人才加盟。但勿庸讳言，在待遇、培训机制及人尽其才的发展环境上，外资石油石化企业对本土行业中的业务骨干和科技人员具有较大的吸引力。近两年，三大国有石油企业就有数千人主动辞职，据观察分析，这些人大部分流向外资石油企业，而且其中大多数是业务精英，甚至有个别精英团队整体迁徙，他们不仅带走了技术，也带走了信息和优质客户。而那些具备国际化经营背景或熟谙WTO规则、知识的人才更是成了争相礼聘的焦点。2006年，美国公布了一份人才清单，中国石油企业约500位高级精英全部榜上有名，每个人有哪些特长，适合什么位置，都一目了然。试想，如果这些高级精英外流，对我们石油企业将是多么巨大的损失。
目前我国石油企业的人才争夺战正呈拉锯状态， 国有石油企业在人才市场上的买方独家垄断地位已受到挑战并逐步被打破。外资石油企业从基于缩短时间、降低成本和文化融合上考虑，将大举推行人才本地化战略，在各大城市采取不同方式加大了“挖人”力度。股份制石油企业和中外合资石油企业利用其先进的人力资源管理理念和市场化的经营、用人机制，争夺国内本已稀缺的人力资源。另外，从目前情况来看，国内石油企业在待遇、地位上一时尚可在人才争夺中占据相对有利的位置，但从长远看，却不容乐观。可见，石油行业爆发人才争夺战，己经成为不能回避的现实。
一方面是兵临城下，另一方面是内部体制带来的束缚。行业研究人士指出，国内石油石化行业仍然普遍存在人员冗余与人才结构性矛盾并存的现象。一方面，由于计划经济体制影响，导致冗员较多，劳动生产率较低。尽管经过重组改制及协议解决劳动合同等工作，但员工人数总量基数仍很庞大，和国际同行比较，人均产量及利润有较大差距。另一方面，由于条块分割、产业结构趋同等体制性缺陷，造成熟悉市场经济的高级管理人才和复合型人才短缺，特别是缺乏熟悉经营战略、市场预测、金融、财会、经贸、证券、法律等方面的复合型人才。因此，国有石油企业在长期发展过程中形成了庞大的职工队伍，已严重影响了企业的生存，直接造成我国石油企业成本上升，缺乏活力，效率低下。而且，目前石油石化系统的人力资源结构一时难以有效进行调整，很多地方存在“一线紧、二线臃、三线松、线外多”现象，体现在专业结构、知识技能结构、年龄结构不合理；中间型人才是瓶颈；行业和地区分布不合理的人力资源结构，严重制约企业的生产经营发展。有关数据显示，目前我国石油企业的总体学历结构己远远不适应我国石油企业发展要求。
专家认为，石油石化行业应加快用人机制改革，建立完善的激励机制，真正激活人力资源价值。那么，用人机制改革的突破口在哪里？如何借助一种更好的方式方法达到激活企业整体人力资源的目标？
2004年12月16日，国资委下发《关于加快推进中央企业公开招聘经营管理者和内部竞争上岗工作的通知》（国资党委干一[2004]123号），明确要求中央企业加快推进内部竞争上岗工作。这一文件的下发，从政策层面上确立了公开竞聘的地位，至此，公开竞聘就这样由被动转为主动地被国企所接纳，公开竞聘也成为推进国企人事制度改革的生力军而被广泛应用。
中石化安徽石油分公司是安徽最大的石油能源销售企业，自创立以来，在安徽的经济发展中扮演了重要的能源供应角色。从1999年起，该公司在全国石化行业内率先应用竞聘上岗的方式，公开、公平、公正地选拔人才，至今已完成5次公开竞聘上岗。
恒大集团副总裁彭建军博士在接受《第一测评》记者采访时认为，“过去大多数国有企业沿袭计划经济时期的人事配置办法，缺乏科学的选人和用人机制，谁干都可以，在选人和用人上不是通过科学的测评和竞争，更多的是靠关系以及档案、文凭等一些死的东西，这就造成了该上的上不去，该下的下不来，致使许多优秀人才长期受不到重视，无法发挥自己的才能特长。”
竞聘上岗从过去的由领导班子集体“关门点将”变为在公开场合的“比武选将”，将待聘岗位公开，“竞聘上岗为每一位员工都提供了展示的舞台，给员工公平的展示机会。同时增加了在岗员工的危机感和竞争意识，提高了各类员工工作的积极性。”彭建军博士指出，“通过公开竞聘，一部分优秀人才将脱颖而出，找到更能发挥自己潜能的岗位。”
竞聘上岗测评，如何让各方心悦诚服
竞聘上岗是企业内部一种公开选拔人才的方式，要求对竞聘岗位、竞聘流程、评审办法和竞聘结果等都全部公开，通过严格的流程从候选人中挑选出最适合岗位的人才。由于其提供了的一个公平、公正、公开的竞争平台环境，每个人都有机会，且每个机会都是平等的。正因为如此，也开始受到越来越多企业的认同和广泛应用。
尽管建立起了人才选拔与培养机制，尽管大费苦心地实行公开竞聘上岗，公开竞聘仍然只是看上去很美，其最大的难题莫过于取信于众，如何保证竞聘过程中的公开、公平、公正，让参与的各方都心悦诚服。据了解，对于实行竞聘上岗的一些企业来说，轰轰烈烈的竞聘上岗仍不免流于走形式，群众反应效果也不是特别好。
智尊测评作为国内最早致力于为中国企业提供中高层管理人才测评服务的专业测评机构，自2004年以来已先后为中石化广东石油分公司、海南石油分公司、安徽石油分公司、化工销售分公司、中国石化集团等众多石化行业用人单位提供过竞聘上岗素质测评、储备人才选拔等一系列人才测评服务，其高级顾问、测评项目总监阳雅女士认为“如果没有聘请第三方专业测评机构参与实施的竞岗项目，容易出现两种情况，一种情况是：竞聘过程还比较规范严谨，保证了公平性的需要，而在评估环节更多的是凭印象凭感觉打分，主观性还比较强；另一种情况是：虽然也有能体现客观性的考官队伍，如外聘一些行业专家参与等，在某种程度上也能保证客观性，但测试评价方法比较单一，不外乎就是演讲、面试等几种传统的测试方式，其结果往往会出现“能讲的不能做，能做的不会讲”，无法为特定岗位选到真正合适的人才。”
特别对于某些国有企业而言，人才选拔过程或多或少还会受到一些人为因素的影响，还难以做到既保证程序的公平公正性，又确保测评结果的客观专业性。正是基于此考虑，中石化广东石油、安徽石油等分公司率先在竞聘上岗中引入第三方测评机构全程参与。中石化安徽石油分公司人力资源处处长曹荣龙向记者介绍，他们此次的竞聘上岗工作，充分吸收了前四次的经验，同时，为确保竞聘工作的公开、公正、公平，决定首次外聘第三方咨询机构全程参与组织，提供专业技术支持。通过专业测评机构的介入，在整体竞聘方案设计、竞聘岗位素质建模、设计制定科学的考评方案、竞聘后续工作支持方面，各环节、细节上基本上做到了科学、有序，确保了竞聘工作的公开、公平、公正。
竞聘上岗，在某种程度上会涉及到相关利益的再分配，特别对于一些习惯于比较稳定安逸的国企员工来说，这本质上也是一次变革。因此如何获得大家的认同，成了决定竞岗测评工作成败的关键因素。在竞聘上岗过程中，第三方测评顾问机构就扮演着一个“中介”的角色，引导竞岗测评的相关利益人充分参与。“我们所实施的大多数竞岗测评项目，特别是全员竞岗项目，通常都会从设计竞岗测评方案开始就充分听取来自各方面的声音，让大家有一个充分表达意见的机会，例如，我们会通过员工访谈、问卷调查、方案讨论会、职工代表大会等多种多样的形式让大家有一种更强的参与感，而不是想当然地关起门来做个方案就去硬推、硬执行。”阳雅说。
有业内专家分析，客户之所以愿意聘请第三方来参与实施竞岗测评，很大程度上除了第三方由于没有利益关系，更为客观之外，更重要的还是看重了测评机构本身的专业性及丰富的项目实施经验。智尊测评专门负责石化行业研究的高级测评顾问、项目经理王浩说：“要真正选到人岗适配的人才，从专业上，起码要确保做好几项关键工作，首先，必须建立起与竞聘岗位相匹配的胜任特征模型，在此基础上确定究竟测试什么维度，有的才能放矢！其次，不同的测试维度，所用方法是各不相同、各自有所侧重的，必须选择信、效度都比较高的方法或工具来实施测试才能准确评价出候选人的能力强弱，例如，我们想测一个人的沟通表达能力，应用无领导小组讨论测试就肯定比笔试来得更为有效；想测试一个人长期以来形成的个性风格，心理测试又比面试要更为有效。最后，考官是否有足够的项目经验及相关的心理学专业才能也非常关键，这是确保测评结果评价客观、专业的重要保证。”
中石化广东、安徽、海南、化工销售等分公司相继推行“比武点将”，并着力于保证“比武选将”的公平、公正、客观、专业。“这是一个关乎竞岗者对测评结果是否信任的重要因素，在测试实施流程中的每一个小环节，都必须严谨规范，经得起检查与监督。”王浩说，“我们在实施测评时，通常都会请相关纪检部门的人员共同参与，负责监督检查。而顾问在安排实施时，则注意每一个细节，例如，访谈抽样人员必须按一定的规则来确定，笔试试卷的提前密封与试卷后的密封改卷、对结果有异议可以查分等。测评顾问所做的一切，时刻都应以关乎竞聘者“职业生命”的高度负责的态度来进行，其测评结果方能得到广大群众的高度认同。”