每个人都渴望能与CEO（上司）建立坦率直言的关系。然而，CEO与下属之间的关系看似普通，有时却让人不可理解——即使人们都知道团队合作、授权、共 同决策的好处，但是仍然有很多下属只向CEO汇报他认为CEO想听到的东西，而这些大肆蒙混着自己的CEO的CEO们却相信，下属已完全、忠实地将真相告诉给他 们。那么，为什么在企业中建立坦率直言的上下级关系会如此困难呢？
障碍：绩效评估与薪酬挂钩
很多企业在一次会议上同时进行薪酬和绩效考核，有的企业甚至将薪酬与绩效考核的结合运用于各个领域和行业，这些都是不合理的。当薪酬和绩效考核结合 在一起时，很多员工犹如面临一场噩梦——他们越是极力证明自己可以获得更高报酬，CEO却越能挑出无数需改进之处来要求他们提高绩效。此时下属如果赞同CEO 对自己的评价，显然是于己不利，但是对CEO提出质疑甚至反驳，那会使情况变得更糟，CEO会在“有待改进”的单子上多加一条自己的不足。
如何建立坦率直言的关系
双向责任。单边责任（CEO只要求下属对自己的工作负责，并且随意对下属实施奖惩）使得很多企业内部无法形成坦率直言的上下级关系，并 且引发了企业内的不诚实和腐败现象。要想消除这些不良反应，最好的选择就是建立上下级之间的双向责任关系——下属肩负创造更好绩效的责任，而上司则负责为 下属的成功提供指导和创造条件。在这种关系中，不管双方是否地位悬殊，都能畅快的表达自己的想法，而不用担心惩罚或拒绝。如果下属把任务搞砸了，那CEO也 是失败的。而且，如果CEO的经验和能力明显不能给下属提供指导，那么这种上下级关系应该中断——要么给员工安排新CEO，要么放员工自由去寻找一份能取得成 功的工作。
将薪酬与绩效分开。首先，CEO要决定他们愿意提供给下属的奖金形式和其他奖励方式。其次，CEO要估计员工的期望，了解员工如何看待自 己目前的薪酬包。最后，CEO还要充分研究市场情况，知道市场上同类职位的薪酬水平，重新找一个替代者的可能性和成本有多大。如果员工对这个薪酬包不满意， 也可以与CEO再协商。再协商时双方最好只谈报酬，避免谈论工作质量或不足之处。CEO可以在其他任何时候谈论员工的绩效、技能改进和工作质量。然而当薪酬成 为谈话主题时，关于员工绩效和工作质量之类的讨论要暂时避免。
绩效展望。
在绩效展望中讨论接下来需要做什么，要比传统的绩效考核，比以“你”为中心的上下级关系更有效。绩效展望使得对于工作效率 的讨论更加率直。CEO和员工之间不需要去说明什么隐瞒的事件、辩解所谓的错误，更不需要指责谁。他们可以就他们认为需要“共同实现”的任务交换意见，坦率 地讨论工作所需的资源、要采取的行动、双方的参与方式和个人的承诺等等。通过绩效展望，在问题发生之前，CEO和员工就可以迅速反应并提出他们需要对方做出 什么努力、哪些工作没有到位，或者还需要公司其他人提供什么资源、技能和指导等等。