2010年4月中旬，通用电气（GE）爆出第一财政季度利润下滑31%。这主要由于当季计入了终止经营业务相关损失，且旗下金融子公司的税项收益大幅减少。“全球金融危机令这个年营业额1570亿美元的企业巨头摇摇欲坠，其金融服务机构几乎被摧毁，公司股价也从雷曼兄弟破产前的29美元跌至不到6美元。”因此GE一把手伊梅尔特决定另辟蹊径，加强培养公司内的领导人才，但阻力重重。
在每个月，杰弗里·伊梅尔特都会挑出两个周五邀人过夜。这位通用电气（GE）的董事长兼总裁会邀请全公司185名高管中的一员（有且仅有一人）来到自己位于康涅狄格州新迦南的家中，轻松地吃上一顿晚餐。喝上几杯、开几个玩笑、来点意大利面，而后大侃一番之后，两位高管才会各自睡去。54岁的伊梅尔特留在家里，而客人则在附近费菲尔德的GE总部过夜。二人翌日早晨重聚时，谈及的则是个人话题。“周六早晨，我们只谈论他们的职业发展，”伊梅尔特说。“他们的身份、他们的适应力、我如何看待他们的长处和短处——诸如此类的东西。”最近的一位客人、GE电力与水利公司总裁兼董事长史蒂夫·博尔兹形容其为“非常棒的交谈，促进互相了解的良机”。
近十年来身处公司第一把交椅的伊梅尔特如何独辟蹊径，加强与团队的联系的呢？他说：“以前我或许是太想当然了，没能注意与管理人员的个人沟通。以后我不想这样了。有时候人们会说：‘嗨，这是公司的高管。他们在这干了20年，自己能搞定事儿，还需要我帮他们画图表吗？’但你就是要抽出时间与他们相处。”
此举是伊梅尔特大反思的一部分，也是GE培养领导人才的一项个人评估。全球金融危机令这个年营业额1570亿美元的企业巨头摇摇欲坠，其金融服务机构几乎被摧毁，公司股价也从雷曼兄弟破产前的29美元跌至不到6美元。（后来恢复至19美元左右，此时GE的市值约为2000亿美元，缩水一半。）这使得伊梅尔特“开始像吃了兴奋剂一样自我反省（伊梅尔特本人语）”，并提出一个棘手的问题：“150位高管里是否有人在想：‘杰夫（伊梅尔特），商业地产不应该这么肥吧？’但是又没机会说出来呢？”
今年，伊梅尔特意欲探索一些新理念，以决定GE应该如何培养和评定其领导人才。他认为自己“沉湎其中不能自拔”。他向多家公司或组织征求管理方面的建议 ——从谷歌到中国共产党—— 并将GE的30位高级人员派至全球的100多家公司进行考察。他每月与10位高管和一位公司之外的“思想领袖”探讨领导力问题。他发起一个试点项目，为潜力巨大的人才配备个人导师，而在以往，GE只为需要补习的员工提供辅导。为了更多接触到GE之外的世界，伊梅尔特甚至在重新审视公司的老规定——员工不能在董事会任职。他说：“我无时不刻不在想它。如果方法管用，你必须乐于改变。”
要看GE公开审视它的领导人才培养方案，犹如看奥普拉·温弗利上脱口秀课一般。尽管GE业绩饱受质疑（2009年主业获利下滑 38%，预计今年将继续疲软），要求将公司分而治之的呼声已如老生常谈，但在出产领导人才这一方面，GE的名声仍是举世无双。全世界年复一年地将GE视作人才的黄金标准，而在合益集团近期对各公司领导力的调查中，GE高居第一。
当下，很多人将培训视为繁重负担，但GE却仍然将人力资源视若神明，年度培训支出达到10亿美元，每年都要花上几周乃至几个月的时间来评估人才。整个四月份，伊梅尔特都专于一事，不曾分心。乔治敦大学麦克多诺商学院管理学教授霍尔托姆说：“他们的投资很是庞大，板凳深度是世界上最高的。”
然而，人们越来越觉得事情有些不对。伊梅尔特在今年致股东的信中，提到了“地狱的十年”，并总结道，GE若要在新时期中长盛不衰就“必须做出改变”，但这不是唯一原因。（在金融危机中，他削减分红，裁掉10%员工，连续第二年放弃了自己的奖金。）他放弃了NBC环球的业务，等待投在碳捕捉和核技术方面的巨额赌注收得回报，还要与严酷的现实拼争：一个电器部门无法抛售，一个商业地产部门将在数年里成为公司盈利的累赘。
如果像伊梅尔特这般声望的总裁一丝不苟地研究自己的公司，那么他自己的管理风格也会不可避免地受到审视。现任和前任的GE管理者说，这些年来，伊梅尔特把过多的热情、才知和关注放在了GE大家庭之外。他是在差旅中的商人，是思想的领袖，是鼓舞人心的演讲家，但在公司之内，他却少有露面，人们也不常找到他。伊梅尔特有着缺点，但最近的行动则表明，他越来越专注于他的团队而非他本人。用他的话说，“世界的未来与过去大相径庭，而这些举措则是保证他们走在正确的道路上。”
没有哪个GE人会认为伊梅尔特的反思与寻找接班人有关。伊梅尔特上位时的打算是，效仿传奇前任杰克·韦尔奇，在总裁岗位上一呆就是二十年，董事会也是一百个支持。我们暂时不能联系上韦尔奇，无从知道他的看法。2008年4月，GE痛失一笔巨额利润时，韦尔奇曾经严厉批评伊梅尔特。在接受CNBC的采访时，他表示伊梅尔特“信用有问题”，常常许下不能践行的承诺。董事会副主席卡尔霍恩、财务总监大卫·尼尔森等一批副手，要么离开公司，要么早早退休。人事主管彼得·克里斯特称，有些公司一度喜欢挖GE的墙脚，如今则将挖人的目光对准丹纳赫、联合科技甚至是泰科这样的公司，因为它们的人才“分散化、聪明和年轻”。
不过就伊梅尔特所见，主要问题还是GE对人力资本的使用方式。公司的人才创新机制已经“年过半百”，是否需要重组？伊梅尔特不这么认为，在他看来，GE的这一套是富于生命力和适应力的。在公司内部，人们谈论的则是领导人才茁壮成长的必备特征——这个问题，GE每隔五年回顾一次。首席学习官苏珊·彼得斯解释道：“我们正在研究‘21世纪’的特质”。至于GE的人才机器本身，虽然外人议论纷纷，但公司“自己人”却从未表达过质疑。国泰航空企业发展部主任巴库斯说：“旧有的成功模式引来诸多疑问。”在等级制度扁平化的时代，费时费力的项目和大体上自上而下的评估是否有效？GE网站宣称：“本公司191名最高级别的管理人员在GE的头15年，至少参加过12个月的培训和职业发展课程。”整整一年——这还是最短情况。如果没有这番历练，又会怎样？
总裁营
管理科学初生的五十年代中叶，由托马斯·爱迪生于1980年创立的GE是美国第四大公司。当时，总裁拉尔夫·科迪纳决定使公司分散化，任命了120位部门总经理，负责企业各部门，从而创造出一支微型总裁大军。此举对培训和人才评估提出了更为严格的要求。于是在1956年，科迪纳增设“C类会议”评估程序，并在纽约州奥辛宁（纽约市向北一小时车程）那枝繁叶茂的哈德逊河谷开辟出一块“校园”，作为管理培训中心。此地称为GE克罗顿维尔分部，也成为杰出的代名词。
1981年，出生在波士顿、性格直率的工程师韦尔奇掀起革命。他裁掉一些部门，将官僚体制抛诸脑后，利用克罗顿维尔，在公司上下驱动了一场变革。韦尔奇成为克罗顿维尔的当家人，宣讲布道，传授无障碍行为和对效率的执着追求（但也接受了标准化的六西格玛企业管理策略），并锻炼麾下管理者的业务能力。
时至今日，克罗顿维尔对于GE的影响仍然非同小可，但在外面世界的印象中，它业已陈旧。世界已经改变，但GE没有改变，起码没有大变。安捷伦科技前首席人才官、现为旧金山州立大学管理学教授的约翰·沙利文说：“在21世纪的世界里，他们使用的还是20世纪的模型。”沙利文去过克罗顿维尔，发现那里的人们深为缓慢的反应时间和过度的对内关注度所累。沙利文摈弃传统思维，表示在一个更为扁平的网络化世界，惠普、思科、百思买和德勤等公司在人才创新发面已经强于 GE。Behance的创建者、为创意产业设计产品服务的领导策略专家斯科特·贝尔斯基总结道：“如果要求的是精简、高效，那么GE的一套程序堪称伟大。但如果要求灵活、创新，这一套程序却成了桎梏。”
在对50名猎头人员和顾问的采访中，对GE采用集中化方式的疑问接踵而至。一些专家希望他们的提问能被报道引用，一些则不然 ——可能是因为他们与GE有生意来往。很多人对GE公司的努力钦佩不已。达特茅斯学院塔克商学院领导力研究中心的创办人,曾在伊梅尔特的晚餐上讲话的皮诺·奥迪亚说：“我想，关于协作的话题引起了共鸣。”他为出席者“互相了解和理解领导力”的程度所打动。 “GE想要成为领袖。”
从GE的标准来看，伊梅尔特可能正在转变为变革推动者，但他也不会颠覆珍重有加的传统。克罗顿维尔仍是GE的圣地。首席学习官彼得斯说：“无可替代。”她提到，去一次克罗顿维尔，便象征着一位管理人员得到了训练。对于伊梅尔特说，这不过是45分钟的车程。（他说：“我每周都去克罗顿维尔。”）而对于GE领导培训项目的9000余名参加者来说，这意味着每年从全球各地飞往克罗顿维尔。数年前曾造访克罗顿维尔的富士通商业系统公司高级副总裁饭岛健太郎说：“GE宝刀不老，作风旧派，但效果不错。”不过，饭岛也表示，人们很难为此分配出时间，而“其他形式的培训已经纷纷出炉”。饭岛使用的是以团队为导向的Web系统，名为“自我培训”（CoachingOurselves）。
于GE而言，时间越长越有价值。想想C类会议，这样一项回顾业绩的会议竟长达数月之久。周期自每年年初开始，随着四月份对各分公司的访问而结束；访问中，总少不了伊梅尔特的身影。五月总结会议，六月董事会汇报，八月电话会议，十一月还要开别的会——到了这时，整个程序周而复始。GE的一位前人力主管（出于珍视在GE结下的友情，他要求隐去姓名）面带惧色地回忆C类会议：“感觉整个团队在十二月和一月都在忙这事，而不是专注于业务和客户。这段时间真是太糟糕了。”尽管付出诸多精力，尽管GE拥有著名的 10%排名（业绩最好和最差的10%员工），但直到2008年后，“中层”员工才开始明白自己相对于同事的地位如何。彼得斯说：“我们活在一个‘不问不说’的环境里。”
防止孤立
伊梅尔特说，过去18个月的经济灾难促使他停下了脚步。他希望试验新的方法，加速GE运作的演化，保证自己的团队可以通过正确的途径来“发现死角”。现任和前任高管注意到了他这种加强联系的努力，并表示欢迎。不管基层员工怎么看待韦尔奇，他们都从未怀疑过他对下属的爱护。他知道员工的名字，与员工一视同仁地讨论，可以深入下层，探查“民情”。伊梅尔特的看法则不尽相同。他不安守现有的理念，大胆尝新，将大把时间花在公司之外。不过，通过每月的晚餐会和两周一次的会议，他也得以“每年接触到最上层的、几乎涉及到各方各面的175个人。”他也对这些人有所了解。“有趣的是，你会发现，确实存在一种GE的特征。大家背景各异，但都是一样的：努力做到最好。”用伊梅尔特的话来说，他们的特点是：业绩高于预期、工人阶级出身、坚忍不拔、强于接受挑战、善于学习、乐于自省和进步。他说，这都是优点，“但是总有一些阻碍‘既然业绩好，为何还要改变’？”
接下来伊梅尔特说到对老规矩的反对，即GE员工不能在董事会任职。“我希望保证领导层得到补充，这样我们才不致孤立。对于历史悠久的大公司来说是很危险的。”于是，他在印度的子公司进行试验，当地员工和直接向本国的负责人汇报事宜，而无需再联络总部。“我觉得我们在印度做得不够。我们在中国做得很好，我们是家大公司，中国也是大国。我们知道与谁对话，所以在那里没有问题。但印度则有所不同。从市场的立足点来看，我们还没有做到点子上。”
伊梅尔特总是笃信“管理理念没有保质期”。他说：“管理理念不过三五年寿命，等到你深思熟虑、写在书里，并广为传播时，已经过去了两年时间。”确实，他希望改变，但他也要体恤GE的杰出之处——注重培养英才、持续进步，在培养领导人才方面的投资和自豪。他没有提及阻碍公司发展的程序，而是谈到救公司于水火的举措。“雷曼兄弟破产以后，我们是世界第六大金融机构。小伙子们，猜猜怎么了？我们仍然屹立不倒。我们没有诉诸于不良资产救助计划，而大家都在报道什么东西？商业地产和那一类（不良资产救助计划）的东西。我们把握住了机会，当之无愧。 GE资本的竞争对手是谁？不是摩根大通和高盛，CIT、AIG和通用汽车金融公司才是我们的对手。”
伊梅尔特明白：成见难移。他不想谈论裁掉业绩最差的10%员工，也无意重复那些在韦尔奇口中变成警句的名言。“关于GE的一些谈论不过是街头的闲言碎语，那些报纸上写的东西未必属实，”他说。“这只能说明管理教育是多么落后。我仍然能听到‘我们要做市场里的老大老二’之类的论断。1990年那时候，韦尔奇也没有这样啊。都差不多20年了，拜托，已经没有多条条款款的限制了。”
专业知识：深入还是宽泛
并不只有伊梅尔特和他的团队提出这样的疑问：如何在危机过后建立起更好的领导层？另一些寻找答案的人则在疑问：是否应该让一些高层人员放下手头工作，学习新的技能？公司是应该像GE那样，深入培养专业技能，还是打造知识面更加宽泛的管理者？谈论标准的领导人特点是否管用？如果GE在别处复制在印度的试验，或是演变为一个由自治企业组成的集体，那么GE的价值又是什么？领导力顾问加里·海耶斯说：“人们要看到，将各个部分组合在一起的价值主张是什么。他们应该明白，这对于他们自己的生涯和未来有何意义。”
看看谷歌的经历：它是个备受尊崇的品牌，但无暇开设领导人才培训项目。在过去大约十年里，谷歌的哲学用人才管理总监朱迪·吉尔伯特的话来说，就是 “雇佣强人，引入公司，给他们自由。”如果企业规模小、具备一些优势，那么这种方式颇有成效。随着对衡量和培养人才的日益重视，谷歌将要点放在了同事反馈、两到三天的领导人才培训项目和自主职业规划上。“我们想过建立像克罗顿维尔那样的培训中心，但是我们不喜欢它的正规和独立。”吉尔伯特说。谈到GE裁掉10%低效员工的末位淘汰制：“如果你竭尽所能招到了合适的人才，那么裁员是没有意义的。”那么C类会议呢？吉尔伯特闻所未闻。
她的CEO倒是听说过。谷歌人事副总监拉斯洛·博克2006年自GE改投而来，而在老东家时，他担任的是GE资本的人力资源副总裁。他认为，谷歌在管理人才方面更为灵活。他说：“如果考虑建立一个独立而庞大的人才体系，将会面临着许多问题。”在谷歌的策略中，没有博克所谓的“庞大、集体、自上而下的大学式人才模型”，因为“过于死板”。同样被拒之门外的，还有对诸多“共性”的认同。每逢任务，博克的团队通常能很快地将40多人组合起来。“通才和专家的正确平衡是十分重要的，”博克说。“有些领导人才精于技术，有的在创新思考方面高人一筹。你需要的是一群技能各异、包罗万象的人。”
GE企业人力资源副总裁约翰·林奇对此表示赞同。他问道：“现在还有什么东西不是专业的？”他认为，GE体系的优点是可以适应快速变化的环境。GE衡量人才的标准是五个“成长特征”——对外部的关注度、清晰的思维能力、想象力、包容性、专业技能——含义宽广、足以引来五花八门的理解。现在，它意味着运用更多的现代思维来提升这些特征。“在每一点上，我们都会推动变革。关注是不间断的，进步也是不间断的。”比如，在韦尔奇时代，重中之重是削减成本、效率以及交易能力。伊梅尔特入主后，强调的则是风险应对、客户导向和创新。现在，伊梅尔特表示他更看重“在动荡环境下的网络和管理能力……不单以个人为导向，而是以个人在团队中作用的导向”。一些读者可能会想，这句话的内涵是不是太广了？也许它意味着雇员开博和使用Twitter的现象大大上升。也许意味着伊梅尔特走上 HCL科技的道路——在这家跨国IT公司中，总裁纳亚尔鼓励员工评估一切与自己有关的管理者的业绩——纳亚尔也不例外——再将结果贴到网上。纳亚尔说： “广开透明之窗，不仅提升了了解，也带来了信任。突然间，流言蜚语就少了许多。”他认为，新鲜的声音是至关重要的，因为“公司的堕落是温水煮青蛙”，而上层人员很少能察觉得到，等到情况不妙，为时已晚。他的哲学是：将员工放在客户之前，通过责任的颠倒和改变来“裁掉”总裁的大权。
如果HCL过于激进，那么不妨看看IBM。IBM的历史与GE一样悠久，已有百岁高龄，同时也拥有宏大的规模。但是IBM也很灵活、透明。GE仅将优秀员工的简介贴在网上，IBM 却提供40万人的员工全目录。IBM力主创新，通过内部社交网络将员工联系起来——在网络中，员工可以上传照片、简历，描述自己的职业技能。管理层使用该网络来填补领导层的空缺，而它与其他部分一起，为每位员工组成了“职场GPS”。IBM学习发展中心副总监特德·霍夫表示，有六万名员工被认为具有担任领导职位的潜力。由于企业分散在全球各地，这些领导人才可在上百种职责、行业和专项部门中任职，而无需在各分公司之间来回调动。一位员工身处何处，技能是决定因素，组建团队的需要则居于次要地位。不过，IBM 每年也会将几千人派遣到世界各地，参与短期任务。霍夫表示，在提供课堂式培训的同时，IBM日益青睐社交网络以及“有助于对等学习的一切工具”。研究和人才顾问公司Bersin&Associates的乔什·贝尔辛认为，虚拟学习的结果是“IBM 和思科这样的跨国公司变得异常灵活”。
对等学习的先锋是谁？培训主管、作家黛西·道林所谓的“领导向领导学习”的模范是谁？一个叫GE的公司，GE的主要不同点是，大多数对等学习都发生在克罗顿维尔（如今称为约翰·韦尔奇领导发展中心）的诸位听众面前。道林甚是喜欢53亩的克罗顿维尔，认为“它使得庞大的公司缩小许多。”问题是时间。“三个星期不上线，有点困难。”她说。
迄今为止，伊梅尔特的反思不过是巩固了自己的信念，即GE的现有工具可以满足公司的需要。在他看来，克罗顿维尔、C类会议和一切老式的人力资源机构是“一个大熔炉”。这是内容流程需要不断提升的过程。