“我们会不会被裁？”东软集团（以下简称“东软”）2009年收购芬兰SESCA旗下的3家子公司后，这些公司从事高端手机研发的员工向东软董事长刘积仁提出了他们最担心的问题。内敛的刘积仁没有用“我爱你们”这种话回答，而是说：“你们最担心的就是我最担心的。东软收购的目的就是员工，我们特别害怕你们离开。当然，任何企业都可能裁员，但裁不裁员，不在于企业，是由员工的表现决定。如果企业发展快了，别说裁员，还会不断招人。”坦诚、明确的答复，打消了对方的疑虑。
东软由软件外包起家，早期针对的是索尼、东芝、阿尔派等日本企业。如今，它已经在行业解决方案、产品工程解决方案及相关软件产品、平台及服务等领域占据优势地位，员工达到1.6万名，其中6,000人从事全球的软件设计、开发等IT服务工作。2009年，东软国际外包收入比上年同期增长约 30%。
在跟日本企业合作过程中，东软提升了自己的整体实力，并慢慢把业务拓展到国内市场，也令东软有资格跟全球最优秀的企业建立联盟和合作。刘积仁觉得，后者是东软迈出的最成功一步。通过跟英特尔、飞利浦、SAP、诺基亚、索尼、松下等世界一流的全球化企业合作，东软发生了质的变化，包括对市场、技术、质量、竞争能力的认识和掌握，最终形成了自己的核心竞争能力及应对全球市场变化的能力。刘积仁说，看一个企业是否全球化，不是看收购了多少资产，而是看它是否有全球化品牌，是否有全球化运营的能力，是否在管理理念、组织结构、人力资源、企业文化等方面全方位实现全球化。
在广泛合作的过程中，东软找到了自己在整个国际价值体系的位置。在商业环境里，很多事情可以利用合作形式，形成战略联盟，而不是单打独斗。东软把自己融入到一个联盟体之中，尤其是跟世界一流企业形成的联盟体，学会了融合、协作，慢慢形成企业的全球化能力和文化。
从2009年开始，东软陆续开展了一系列的收购活动，在芬兰、罗马尼亚、美国都有收购。收购的对象很明确。首先，不管收购价如何，收购都不是因为便宜，而是因为值得，能增加东软的整体能力和公司价值。公司的一个经营目标，是打造全球支付的能力和企业整体核心竞争能力，成为全球未来的领先手机软件提供者。东软的所有收购，都是围绕这个战略目标展开。
许多企业收购时看重的是资源，而东软则为了人才而收购。它所收购的企业都是从事软件研计工作的，员工一般是高端软件研发人员，这正是中国软件企业的短板。东软不收购便宜的人力资源，而是收购整个产业链中最高端的人才，因为其他的人力资源在中国完全可以找到。这跟欧美一些企业的全球化过程正好相反。
在芬兰，东软收购的是三家从事手机软件设计的公司。在该领域，东软在国内有上千人的队伍，在日本有上百人，在美国有几十人。收购完成后，它在中国、欧洲、日本和美国都有手机软件服务人员，整个布局针对的是世界最大的手机制造商，为它们提供全方位服务，包括销售、技术、市场、售后服务等。
在全球手机软件领域，东软无论从人员规模还是实力都是比较强的，可以满足手机制造商的新需求。由于市场竞争激烈，手机推陈出新速度很快，手机制造厂商要求软件提供方的成本再低一些，交货时间再短一些，并且能针对不同的区域市场设计不同的手机软件。新的变化对原有的一些手机软件提供商是一种考验，而东软通过收购，可以一条龙地满足这些要求。手机制造商能在最短时间推出新产品，增加了自己的竞争优势，因此这些客户很满意。客户满意，东软的员工满意，股东满意，大家都满意，东软就成功了。
东软收购这些公司，是因为这让他们看到了希望和美好前景，员工们都很高兴。因为他们都知道，中国市场是全球手机销售量最大的市场。东软收购它们，也不吃亏，研发设计实力大大增强，规模扩大了，技术发展了，增强了市场竞争力。
一些手机软件项目，由于强调的是时间，因此要求东软这样的企业必须出快活。中国企业为了完成项目，可以倒排时间，加班加点很常见，但这跟西方国家员工的工作习惯发生矛盾，许多欧洲员工早晨9点上班，下午3点就回家了。工作和生活分得很清楚，重视家庭生活。中国企业收购对方后，要求人家加班加点，对方不会答应。刘积仁说，当你真正拥有了这些员工的时候，一定要明白，不要试图改变他们，不要用你的工作态度、生活方式改变他们，一切按部就班。否则，收购肯定造成人才大面积的流失，导致失败。刘积仁的解决之道是，跟这些被收购企业的员工谈心，保证尊重他们的习惯；同时也告诉他们：你们要创造足够的价值，才能享受更高品质的生活。
欧洲一些公司有自己的特长，但在管理上也有不够灵活一面。刘积仁向欧洲公司所有员工建议，东软准备实现奖励计划，只要员工们努力工作，所在的子公司利润增长了，东软就会拿出一定的比例作为员工的业绩奖励。但如果业绩不佳，奖励就不会有。对于奖励比例，刘积仁让员工们自己提。这么做，让当地员工很高兴。刘积仁看到，这些被收购企业的员工精神很好，工作充满激情，虽然不会加班加点，但工作业绩有了明显的提高。以前，许多西方人对中国企业有误解，有的人甚至厌恶，但东软在当地的表现获得了良好的口碑。
东软在欧洲市场业务发展顺利，跟在当地有一个好朋友关系很大。西曼（Klaus Zimmer）在SAP工作几十年，做过大中华区总裁，又担任过北亚区董事长兼总裁，后来SAP内部变革，西曼觉得没意思，就回到家乡德国准备退休。 2008年夏天，刘积仁到慕尼黑出差，老朋友西曼找他叙旧。刘积仁问他退休生活怎么样，西曼说没意思，感到生活没目标。当时东软正准备开拓欧洲市场，刘积仁说：“到我这来吧，东软要在欧洲开展业务，工作具有挑战性，你来负责成立欧洲公司。”结果，一下子就把西曼的积极性调动起来了。他本来就是个工作狂，这回劲头更足了。从东软欧洲公司注册、招聘，再到收购，都是西曼在主事，东软收购的芬兰公司就是他发现的。现在，东软欧洲公司已经有400多人。刘积仁也对西曼充分信任，完全授权，不从总部派人去监督。刘积仁说，企业全球化的过程，是人和人发生关系的过程，找好了人，用对了人，事半功倍。关键是西曼有长期在中国工作的经验，了解中国文化，了解中国本土企业运营模式，他又是欧洲人，更了解当地文化。在跟被收购企业员工沟通时，西曼无疑发挥了重大作用。
在全球化过程中，东软得到的最终结果是对所有利益相关者都有好处，包括股东、员工、客户都高兴。所有利益相关方的意志一致，企业全球化就成功了一半。