两个月过去了，当公司的高管们正在为刘总的持续变化而欣慰、我也躲在一边“偷着乐”时，老刘来电了：“张教练，我快勒不住了。”
“刘总，您是有选择的：你可以选择放松手里的缰绳，让你的成就欲像从前那样扬蹄奋进——你可以像以前那样随心所欲、无所顾忌地命令、教育下属，用你的自由酣畅换来下属的战战兢兢、唯命是从。这样，在你的眼皮底下，团队的工作效率即刻提升，你会从心底里感到‘爽’。当然，你也可以选择继续勒，即以你一个人的不爽、不自在，换来整个高管团队融洽、和谐的氛围；时间久了，高管团队的这种健康氛围层层往下“传染”，整个公司都会形成更加积极的氛围，咱们企业的可持续性发展也就有了文化上的保障。”我不厌其烦地解释说。
老刘在电话那头“嗯”了几声，不置可否。
一个月后，CEO秘书来电，说老刘太忙，和我的“教练会谈”暂缓一次。又过了一个月，当我“亲临现场”旁听刘总的高管会议时，发现老刘已经 “全面复辟”了。他不但风格依旧，还颇有“变本加厉”之势。原来采纳我的建议，老刘基本上已经做到“贵人话语迟”了。现在，他又是从会议开始“点评”到会议结束，并且口气强硬，不容置疑。原来还让秘书记录他在整个会议中讲话所占比例，争取不超过他和我约定的那个百分比，现在，秘书已经很乖巧地“罢工”了。原来他已做到只点评公司的大事、要事，现在可好，对高管们PPT文件中标题的字号、线条的粗细等都要吹毛求疵了。那天会上，老刘居然花了半个小时的时间亲自教高管们如何做PPT！会议休息期间，几位高管在厕所里对我耳语：“江山易改、本性难移，刘CEO是改不了的！”
会后，我问老刘：“您的‘反弹’可是太明显了。怎么样，勒不住了吧？”老刘向我摆了摆手，“不是我不想勒。过去几个月我尽量不说、不管，可结果呢？你在会上也看到了，屡教不改，老出现那些低级错误，让我怎么看得下去！过去几个月，我把他们宠坏了，现在亡羊补牢，还来得及。”“您这可是有点抓小放大啊。”“他们连这些小地方都做不好，还能做大事？我要是不亲自点拨他们，谁还能帮他们改进？他们要都做好了，我就不必这么反复说了！”老刘又深深地陷入自己原先的逻辑中去了。
之后的几天里，我冥思苦索，茶饭不香：我该用怎样的“榔头”去敲碎老刘的那个“硬壳”？用怎样的灵丹妙药去解开他的那个死结？我不断地设计、推翻、再设计把老刘拉回“正道”的途径，甚至睡梦中也在“排演”与老刘辩论的场景。我完全沉浸在一种欲罢不能的亢奋状态中……突然，有那么一瞬间，我意识到，老天，这不是我自己的成就欲在作崇吗？我这不是在和老刘扳手腕、争输赢吗？在帮助老刘压抑其成就欲的同时，我不是无意中把自己的成就欲给唤醒、激活了吗？这时，如果以赤裸裸的成就欲对抗成就欲，即力图在逻辑上击败老刘，恐怕是最下策的。
我转为选择“妥协”。用“老祖宗”麦克里兰的话来说，我决定让我的“成就动机”退位，让我的“影响动机”上台。我向老刘递交了一份“留职停薪”申请书：“……我理解，您现在有经营方面的压力，不得不忙于‘救火’。等您处理完了那些紧急的事情，我们再来商讨这奢侈的您个人领导力发展的事宜吧。”
之后的九个月内，2/3的高管离任了。再过了九个月，20人的高管团队中只有两个人我还认识。几天前，老刘的新秘书（这已经是我认识的第三任了）再次来电，说老刘恳请我去“聊聊”。
成就欲基本上是与生俱来的。它就像影子一样跟随着你，要想彻底摆脱几乎是不可能的。即便有时表面上不见了踪影，“死灰复燃”的可能性也是随时存在的。创业CEO们的成就动机既是他们异于其他人的“关键成功因素”，也往往是阻碍他们获取更大成功的“隐性失败因素”。有些在对抗自己的成就欲方面做了不少努力的CEO发现，“戒成就欲”与戒烟颇为相似：做出戒烟决定是非常容易的，真正戒掉烟是十分困难的。“这玩意儿，上瘾！”
在与我有过“零距离接触”的企业老总中，有两个人在这方面采取的策略完全一致，其成效也是最出色的。一位是方太董事长茅理翔。他在把企业做到“世界点火枪大王”后，携手儿子第二次创业，不出三年，在厨电行业做到“中国亚军”。在这之后，他便成了一个“全职演讲人”，成年累月地在全国各地巡回演讲，回到宁波也不去公司看一看。为什么有这样的“转型”？是他对管理方太不感兴趣了？不，恰恰相反，因为老茅对管理方太太有兴趣了，所以他不能去！他心里很清楚，他若去了公司，想把自己的作用限制在公司董事长的职权范围之内而对具体事务不指手画脚，那是太难了！而若“放纵”自己、随意指挥，又势必给已经当了总经理的儿子带来麻烦。实际上，到全国各地去讲学，是老茅为了让自己的成就欲在方太没有“用武之地”而对自己采取的“自我放逐”措施啊！后来实在手痒，他就第三次创业，再建立一家公司，于是这世上就有了“宁波家业常青民企接班人专修学校”。茅校长现在潜心“教书育人”，这就更彻底地杜绝了他超强的成就欲对方太可能产生的（潜在的）负面作用。
另一位是万科的董事长王石。他在全球登山，与茅理翔在全国演讲有异曲同工之妙。我对王石是有过不少直接观察的，但任何人只要对有关王石的文献稍作研究，都能发现他的成就欲有多强；同理，我们也能“合理假设”，在万科，王董事长要降服自己的成就欲有多难。王石选择远离万科、在全球各地逐一攀登著名高峰这一最需要成就欲支撑的运动，是多么明智！王石在理解自己、管理自己方面是多么有智慧！
当然，用“眼不见为净”这种最简单、最彻底的方法来对付自己的成就欲，不是唯一的正确选择。但无论怎么选，CEO也不应该选择有意无意地把自己的成就动机的满足建立在对下属的成就动机的压抑之上。因为，到头来，这是与自己的初衷——公司的持续发展和成功——背道而驰的。
在线观点
追求成就的欲望虽然能够带来很多好处，但高层管理者的成就动机过于强烈，则会造成负面效应。这是由于领导者的行为动机会影响到他们的管理方式。根据麦克里兰的动机理论，Hay（合益）集团对IBM多名高管的动机与管理行为之间的关系进行了深入研究，结果非常有趣。当领导者拥有非常高的成就动机，而影响力动机和亲和动机均远低于平均水平时，他们往往展现出非常单一的领导风格——“领跑型”（Pacesetting，领导者期望通过自己的示范效应带动组织中其他成员改善绩效，他们往往对人对己都采取很高标准，愿意亲手解决问题，而对授权则颇感担心），对组织氛围会产生负面影响。当领导者成就动机较高，但同时其他两种动机也较高时，他们往往能够根据对象、场合的不同，选择合适的领导风格；这样，他们就能在达成业绩目标的同时，维持良好的团队氛围。
对IBM领导者的研究，从侧面印证了动机虽然不能改变但能转移的假设。成就动机过高的领导者，应该尝试通过各种途径激发自己的其他动机。管理大师大卫·尤里奇在《The Why of Work》中，把动机划分为四类（见附图），这可以认为是对麦克里兰动机理论的更结构化的表述。但与麦克里兰不同的是，他还强调了人们对自我认知（Insight）的动机——这类动机更加关注探索内心世界，而这是认识外部世界的基础。有着明显的自我认知动机意识的管理者倾向于主动反思自己行为背后内在的本源，思考个人存在的意义和价值，以及如何把自己与组织联系在一起。
文中提到的王石与茅理翔两位企业家，他们之所以选择“自我放逐”，不在公司里出现，是由于他们清楚地意识到自己有难以抑制的直接插手业务的内心欲望，而这是他们对自我进行反思和剖析的结果。准确地认知自我，是改变自己领导行为的基础。但要真正做到洞察自我并不容易。试问，你能客观地从别人的角度评价自己吗？你清晰地知道自己的人生目标和价值观念吗？你了解自己的内心世界吗？为了回答这些问题，哈佛商学院管理学教授比尔·乔治（Bill George）在他的专著《真北》（True North）中向我们展示了认识自我的方法——剥洋葱。
我们每个人的内心都被重重外壳包围着，要认清自己，就必须剥去这些外壳。“越是接近自己的内核，你就会发现里面越是柔软脆弱，因为这些内层往往并没有受到外部世界的攻击。”从出生开始，当感觉不够安全的时候，人们就会保护自己的内核免受外部世界的伤害，于是不断地在内核之外添加各种外衣。随着人们不断成长，在开始保护自己内核完整的同时，我们在无意中逐渐形成一种与外部世界互动的模式，而外壳也就会变得越来越厚，越来越复杂，我们也越来越难以看透自我，对自己的错误意识就此产生。
当你剥开外衣，接近包围内核最深的一层时，你就会看到自己的盲点和脆弱之处了。问题在于，你愿意把自己的成就欲的能量引导到研究和改造自己的过程中，力争在这一对你而言最重要的“实业”中取得成就吗？