“汉堡大学不是教管理者如何做汉堡，而是如何经营一家成功的餐厅。”深怕在字面上引起误会，麦当劳亚太中东及非洲区总裁方震宇（Tim Fenton）连续两次强调汉堡大学在全球麦当劳营运上所扮演的重要角色。
从1961成立至今，汉堡大学在全球培育出超过8万名餐厅管理者，包括方震宇在晋升过程中，都要不断回到汉堡大学受训。
3月份，从香港移师到上海开幕的中国汉堡大学，是麦当劳全球第7个训练基地。阵地移转的目的无非是希望赶上中国的经济起飞，”要在5年内培育出5千位餐厅经理，”特地从美国飞来的麦当劳全球训练、学习与发展部总监克里斯（Chris Lyons）指出。
企业大学学位，获得大学承认
做为麦当劳全球人才培育的基地，汉堡大学为了全方位训练餐厅管理者所提供的课程，包括人员管理、营销、财务、流程、领导管理…..，几乎等同一般MBA的训练。因此在英、美等地，汉堡大学所授予的学分或学位，完全可被官方认可的2年制或4年制大学承认。
为什么一家企业的教育训练，可以得到官方认可？
这得从麦当劳为了提供一致性的服务说起。
麦当劳最早以卖Bar-B-Q起家，一开始销售品项相当杂乱，直到1948年重新开幕后，才逐渐找出销售汉堡、薯条、奶昔的市场定位，进而在美国以加盟模式做为扩张策略，店数在10年内成长到100家。
为了维系一致性服务，从地下室展开的汉堡大学于焉诞生。但如果你只是以”一般企业大学培育人才”的眼光来定义它，可就低估了汉堡大学在麦当劳全球100多个国家扩张过程中所扮演的关键性角色。
在管理上，麦当劳向以”手册文化”闻名业界，员工所有的行为准则、现场作业，都有手册指导，以维系全球32,000多家餐厅的服务。虽然每位餐厅副理要晋升成餐厅经理前，到汉堡大学上”餐厅领导实务”的课仅一个星期，但在此之前，却有长达18个月的手册训练与考核。而且从汉堡大学结业后，麦当劳还会观察学员在课后的实务应用，再决定是否升迁。
如此大费周章的考核，也是麦当劳每位中阶主管职涯的重要分水岭。
来自中国汉堡大学校长李曼霞解释，”培训不是教他做事，而是如何做人。要成为领导者，有责任把人搞好，而不是只会做事！”
但如何确保每位来汉堡大学受训的餐厅副理，都能清楚分辨此行的任务与未来角色的转变？
讲师培训长达1年，横跨三地
位在麦当劳中国总部的汉堡大学，这天下午正在进行”餐厅领导实务”课程，从学员后方进行观察，一整个小时的课程下来，学员热情参与、讲师精准掌控上课气氛，让在场者不免怀疑：”这是一场精心设计的演出吗？”
我们带着好奇循线挖掘，从中国汉堡大学教授陈孟秀身上找到答案。
个儿娇小的陈孟秀出身台湾，毕业后在麦当劳一待就是15个年头。从第一线计时人员逐步爬到带领中区好几家餐厅经理的资深营运顾问，为了累积跨部门历练，2008年她主动申调到香港汉堡大学。
即使已有多年管理经验，不代表陈孟秀有资格上台授课。在正式讲课前，”我整整接受了一整年的训练。”陈孟秀说，受训涵盖的地点有香港、深圳、美国。训练过程是一次又一次重复的角色扮演与教材研究，之后再接受一对一指导。从开场、音调、提问切入时间是否恰当、眼神停留时间是否持续3～5秒、 PowerPoint播放顺序以及所谈主题，甚至现场教材如何摆放都是训练内容。
“每一次，每个人都可以为你打分数，很难熬！即使只是1分钟的冷场，事后都会被拿来检讨。”陈孟秀回想那一整年，常常下课后自己看侧录带，修正”演出”。直到正式上台的前一个周末，陈孟秀都不敢松懈。”我像疯子一样连续两天对着镜子讲话、反复练习课程内容…..，前一晚根本无法入睡！”
隔天，现场的学员没有人知道，在热烈的课堂气氛中，教室玻璃镜面后，有一群人紧盯着陈孟秀的一举一动。
在一周的课程结束后，课程总监关宏熙测试学员：”这一期我们有一位第一次授课的老师，大家猜得出来吗？”
学员的反应是：”有吗？看不出来啊！”当天，陈孟秀得到学员4.5分（满分5分）的认可，也代表她正式取得汉堡大学教授的资格。
对于宛如魔鬼训练般的讲师培训制度，关宏熙与陈孟秀的回答很一致：”我们要确保每位讲师清楚所有教学目标、学员所收到的讯息也是相同的。”
训练完善，股东报酬高出1.6倍
事实上，完善的训练与发展制度，已被证明和企业绩效息息相关。过去，”最佳企业雇主奖”，得奖企业一定具备完善训练与升迁制度，员工的满意度相对高外，股东报酬率也是一般企业的1.6倍。
除此以外，李明元认为，汉堡大学的存在，还有另一层看不见的意义。
企业扩张过程中，除了数字化的业绩目标外，核心的”企业文化”才是决定扩张能否持续的关键。企业文化要靠”人”承载、传递，汉堡大学除了提升员工领导能力，本身也在传递重视员工的企业文化。
特别是台湾麦当劳在2000年时，曾历经快速展店、人员流动高的失败经验，但员工在低潮时还是展现出一起走出谷底的向心力，背后支撑的力量即是过去扎根多年的教育训练。
在麦当劳完整的培训资源下，李明元对员工递出辞呈时，也呈现两种截然不同的态度。
前阵子一位实习助理递出辞呈，李明元极力慰留：”多忍耐点，要至少做到副理，有能力经营一家餐厅、当一个都没有问题的主管再离开。”但对于较资深的员工离职，李明元反倒是递上祝福与鼓励：”要忠于自己的专业，而不是公司。”
李明元的理由很简单：”因为前者还没训练好。”这样做，难道不怕变成帮别人培育人才？李明元倒很坦然：”只要自己的系统、核心能力够强，有完整的接班计划，就不用担心！”对内部训练与汉堡大学的自信溢于言表。
原来，魔鬼讲师是这样训练出的！
上课前的准备
麦当劳在讲师手册中，提醒不管是上第1堂或第50堂课，都要再次确认每堂课的”内容”、”教学方案”和”听众”目标，以防止偏离主题。它给予的备课建议如下：要再次浏览教师指南、阅读教材并熟悉流程、了解”最低”的教学目标、阅读所有学员数据、要检视教具、还有练习、练习、再练习！同时要预估可能出现的困难，然后自信上台。
上课中的现场控制
为了营造让学员热情参与的上课气氛，教师手册中给予许多实用的建议。例如用”多告诉我一点…..”，让学员主动分享各自的经验；在重点章节间可以稍作停顿，把眼神停留在学员身上3～5秒，目的是让学员有机会反应或提出问题。或者也可以向学员提问，以确定他们在理解上未偏离主题；在主题转换时，要说明前一个主题和下一个主题的关联；另外讲师要能叫出学员的名字，经常保持目光接触，让学员得到正面的鼓励。
不仅如此，汉堡大学对于教室现场桌椅、讲台、投影机、空白海报挂的位子都有明确的图示规范。 并以Check-list（检查表）列出教具项目（如麦克笔20支、学员电话、PowerPoint…..），要求讲师上课前逐一核对。
为了确保每位学员在不同讲师身上得到一致性的学习，麦当劳甚至以”分钟”来切割课堂主题进行的顺序、并表列搭配的教具、投影片播放顺序。例如第一堂课欢迎词的时间是”1分钟”、让各地学员暖身认识彼此的”姓名游戏”是14分钟…..。
万一上课气氛不如预期，教师手册中也列出因应之道，其中最令人印象深刻的提醒是：”避免在课堂上出现输或赢的情况，即使教师赢了，也是输了。你的职责是保证全班学员的学习。”