据一项针对众多跨国企业在全球范围进行的调查，从2009年初到2010年末两年间员工敬业度普遍下降，其中被视为高潜力员工或企业核心骨干员工的敬业度指数下降幅度更为明显。估计这个调查结果会让很多企业管理者感到惊诧和迷惑。
大量研究和调查都无一例外地证明了员工敬业度和企业经营绩效之间的强关联性。韬睿惠悦的一项历时3年涉及41家跨国企业36万人参与的调查表明，员工敬业度高低与企业毛利润率和净利润率呈现出相当强的关联性。于是我们看到在过去数年中大量企业都不遗余力地在组织内部做各种类型的调查，包括员工敬业度调查(Employee Engagement Survey)， 员工满意度调查(Employee Satisfaction Survey)以及针对敬业度和工作环境的测评如盖洛普的Q12调查。做得相对好的企业不仅把功夫花在了严谨的前期设计和严格的过程执行上，更是在测评和调查后制定出的行动方案的实施落实中投入了很多精力和时间。在这个方面中国的联想集团堪称典范，无论是在过去每两年执行一次的Q12调查中还是在企业组织文化氛围的测评中，联想集团在全球一直强势要求每一位管理人员尤其是高管层不打折扣落实行动方案。
为什么2009-2010两年间全球员工敬业度呈走低趋势？提升员工敬业度如何寻求突破？如果你走进众多一直在坚持不懈地做敬业度调查的组织，你不难发现一个现象，从中你也许能找出些答案。大部分企业仍然在把员工敬业度调查作为一个单独割裂的人力资源或组织效能(Organizational Effectiveness) 项目在实施。提升员工敬业度项目本应是一个在人力资源和组织发展范畴内涉及面最广影响力最深的系统工程。事实上，人力资源管理开发和组织发展的各方面工作都是为了直接或间接提升员工敬业度，而提升员工敬业度需系统性地从多角度多维度着手。美国CLC咨询组织提供了一些对于敬业度的提升直接相关的维度，其中包括一线人员管理者(people manager)素质的提升、员工日常工作环境(此处更多指软环境)、组织文化定位、员工学习和培养、员工融入组织流程、高管团队领导力以及企业薪酬福利计划等。如果我们用系统性思考的方式来对待员工敬业度的提升，我们会发现在很多点上我们又重新回归到看似最为基础和原始的人力资源管理实践。不过，我们也理应反思，对于这些看似基础的管理工作，我们执行得到底如何。让我们一起用系统提问的方式来回归基础点(back to basics)。
1) 一线管理者的素质。我们重点关注担负人员管理职责的管理者。
* 一线管理者是否有效与员工进行绩效指标的沟通？他们是否具备有效沟通的能力？
* 一线管理者是否具备非正式地给员工提供公平准确的反馈的能力？
* 一线管理者是否在日常工作中真正表现出努力培养下属的工作热情和行动？
* 一线管理者是否发挥了搭建起组织和员工之间沟通桥梁的管理职能？
* 一线管理者是否让员工了解自己所从事的工作与组织发展方向及战略时间的联系？
2) 日常工作环境。我们更多关注管理人员营造的管理氛围。
* 员工是否了解组织发展远景和方向？
* 员工是否有机会参与到有助于自身职业发展的项目工作？
* 员工是否有机会得到上级手把手指导来完成工作？
* 员工是否有机会接触到富有挑战性并有助于发展新型工作技能的工作？
3) 组织文化
* 组织文化是否在倡导创新和适度冒险？
* 管理层是否展示出诚实正直的价值观？
* 坦诚透明的沟通是否得以提倡？
* 客户至上的文化是否形成？
4) 员工学习和培养
* 组织是否引入了导师制？
* 我们常提的员工个人发展计划IDP是否真正有效实施和执行？
* 组织是否考虑了综合岗位中学习、轮岗学习及传统课堂培训等多种方式为一体的人员发展策略？
* 组织是否特别考虑了对于领导层人员管理和领导水准提升的发展项目？
5) 新员工融入组织流程
* 组织是否安排了对新员工进行企业文化、战略以及未来发展方向等方面的沟通？
* 组织是否安排解释员工岗位对整个组织的价值？
* 组织是否通过有效的方式帮助新员工尽快熟悉企业人员和环境？
* 一线管理人员是否提供了具体的工作指导？
6) 高管团队领导力
* 组织中是否为高管和员工铺设了沟通平台？
* 高管团队是否积极采纳员工建议和意见？
* 高管团队是否在员工发展方面投入时间和资源？
* 高管团队是否呈现出令人信服的诚实正直的价值观
7) 企业薪酬福利计划
* 组织是否真正意义上实现了薪酬与绩效的挂钩？
* 组织是否清晰明了地给员工做了福利方面的宣介沟通？
有一万条理由相信上面所列举的“基础点”没有任何一点是我们之前所不熟知的。没关系。我们目的不在于罗列为了提升员工敬业度我们应该重点关注的工作，而更多在于我们如何采用一种系统思考的方式，把员工敬业度的提升作为一条主线将日常人力资源管理和开发工作以及组织发展工作连贯起来，让每一部分的工作相互依存性和关联性更加清晰，让人力资源和组织发展的工作也相应更显章法。多问几个是否，多问几个能否，差距自然突现。提升员工敬业度除了看一些节点的与外部基准比较，更重要的是组织内部长线跟踪。当我们的员工，尤其新员工，知道企业要做什么，知道自己能为企业做些什么，并且能饱含热情地投入工作，还能兴高采烈地每每说起自己所在组织的时候还能“眉飞色舞”地向他人宣介，那么我们离经常说的用事业留人，用适当的薪酬留人，用文化留人的组织目标应该是不远了。
（花沭成，美国宾夕法尼亚州立大学教育学博士，曾任职于中共中央组织部管理培训中心、美国StorageTek/Sun Microsystems 公司、中国联想集团、中赫集团。现任美国仲量联行中国区董事，人力资源总监。）