企业董事会有2项不可推卸的责任：首先，确保财报报告、高管薪酬福利和企业治理的透明度；其次，管理首席执行官（以下简称CEO）的更迭，职责包括解雇失败的CEO，以及招聘能够通过成功交接领导公司继续发展的继任者。
CEO更迭向来不是简单的董事会行为。在很多的案例中，有太多失败的CEO仍然长期在位或者是长期业绩证明继任者难当大任。应当承认的是，类似的错误在企业各层次的架构中均明显存在，但这些错误一般并不对企业整体造成不利影响。
公司CEO何时应该退休，这一直都是令人棘手的问题，如果这位CEO还是企业创始人的话，问题就更加难办了。常常出现这样的情况：在现任CEO进行多年有力的领导后，董事会变得自满并且过分依赖；还经常有这样的情况：董事会允许CEO选择自己的退休日期，但是当市场动荡加剧致使这位“元老”的光辉业绩受到威胁时，退休日期将不可避免地被延长。
解决这个麻烦问题的关键是那些很多或大部分优秀CEO所共有的特质。首先需具备一定的视野，能够识别科技、商业模式和最佳企业架构中的潜在破坏性力量。同样重要的是，优秀的CEO具有坚定的意志，即使受到其他同级别高管的反对也仍然进行改变或抓住当前的机遇。
但是，某个时期成功的策略可能在随后的时间模糊甚至蒙蔽CEO的视野——尤其当短期决心与长期视野存在直接冲突的时候。更糟糕的情况是，在早期策略中CEO的坚定决心往往起到重要作用，使得其他高管以后不敢再发表反对意见，即使这位领导人的决定后来被证明是错误的。
想想肯·奥尔森（Ken Olsen），这位在1957年创办DEC公司并开创微型电脑行业的巨人。在60年代，DEC控制了科学和工程工作站市场，尤其是在大学具有领先的地位。到了20世纪70年代末期，奥尔森领导公司开发了一种硬件结构与操作系统合一产品，名为VAX/VMS，使该公司在合理化多元产品线方面大大领先IBM和惠普。虽然产品整合遇到了大量的内部阻力，但是却帮助DEC成为电脑行业第二大公司。
DEC公司的业务在1982年到达顶峰，当年太阳计算机系统（Sun Microsystems）也悄然成立。该公司基于优秀的技术，具有精简的商业模式以及更加积极的销售队伍，其最吸引人的优点在于使用开源的Unix 操作系统。太阳计算机系统在1990年的营收飙升超过24亿美元，其产品充斥于DEC曾经占主导地位的工作站市场。奥尔森没有听从退休的建议，坚持工作到 1992年，最终应董事会要求离职，其职位则由一位公司内部人士接任。
回顾过去，使用单一操作系统的早期策略成功可能使奥尔森被蒙蔽，从而忽略了强力支持Unix或者Windows系统的必要性，并且他将后者贬低为“山寨”操作系统，认为其不能提供太多产品多元化的机会和提供更高的毛利润率。这是一位伟大的领导人所犯的非典型性错误。
下一步，问题在于如何选择接任者。因为有关这方面的文章已经很多了，我根据自己的研究在此作出四个初步归纳：
*对处于困境的企业来说，内部挖潜常常并非好主意。企业内部人士天生受公司所发生情况的影响，他们不太可能执行那些实现复苏所必须的极端调整。虽然郭士纳（Lou Gerstner）不仅来自另一家公司，而且还是另外一个产业，但他能够复苏IBM并非偶然。
*对顺境当中的企业，内部挖潜常常是更好的选择。吉姆·科林斯（Jim Collins）在其学术著作《从优秀到卓越》（Good to Great）中写道：“十一名从优秀到卓越的CEO中有十名是从公司晋升的……”这些来自内部晋升的人士了解企业的文化和传统，因此选择他们担当CEO显然有很多的好处。但是还存在极端行业转型的危险，约翰·埃克斯（John Akers）正是因为这种情况而在上世纪90年代被迫下台。“很多公司失败是因为强硬的文化而不是疲弱的策略。”理查德·福斯特（Richard Foster）在《创新:进攻者的优势》（Innovation the Attacker’s Advantage）中写道。
*同等成功的CEO和首席运营官（COO）之间，所应具备的特质可能且往往存在巨大而且不可逾越的差异。抛开细节不说，CEO的工作是战略性的、受收入驱动的，并且专注于企业外部，而COO的工作则是策略性的、受成本驱动的，专注于的是企业内部。一些COO能够巧妙地化解分歧，而其他很多COO却令人失望，使得董事会本应显而易见的接任人员选择变得很模糊。
*预测一位外部CEO是否成功的最佳途径是了解其此前能否成功领导其他的公司。睿智和自信是CEO的重要特质。个人魅力是把双刃剑，很多董事会没有及时领悟这个道理，往往在聘请超级销售人员领导困境中的公司后才恍然大悟。吉姆·科林斯指出：“第五级别的领导人（Level 5 leader，指拥有极度个人谦逊和强烈职业意志的领导者）非常稳重，谦逊和低调。相反，那些超级自负的领导人将导致公司灭亡或继续平庸……最近历史中一个最具破坏性的趋势是管理者（尤其是董事会）倾向于选择那些耀眼、知名的领导人，而无视潜在的第五级别领导人。”
挑选CEO的困难在惠普的发展史上尤为明显，自创始人戴维·帕卡德(David Packard)和威廉·休利特(William Hewlett)退位以来，每位CEO难逃被董事会免职的命运，使得管理层一直处于动荡之中。
*一开始，由惠普现代计算机业务架构执行副总裁保罗·伊莱（Paul Ely）接任CEO职位。伊莱领导创立了一个世界级的计算实验室，并完成了向Unix和一种新计算结构的过渡。伊莱随后被指过于“行事粗暴”，并且没有向该公司传统的仪表和测量业务分配研发资源，于1982年被降级至闲职，之后很快就辞职离开。
*伊莱被赶下台后，由约翰·杨（John Young）接任。约翰·杨创立了一个创新委员会，试图以此解决计算实验室资源分配不足的情况。此举压制了公司官僚风气，但也延缓了新电脑产品的推出。在1992年7月，约翰·杨“准时”退休——恰好是肯·奥尔森卸任的同一天。
*惠普董事会随后选择卢·普拉特(Lew Platt)，一位深受认可的公司内部人士。但是普拉特很快就被批评“过于友好”，难以与康柏和戴尔等供应商竞争。在1999年，当时58岁的普拉特宣布提早退休，在任职期间他剥离了致使伊莱与董事会不和的仪表和测量业务。
*惠普在之后的十年里更换了三位CEO：卡莉·菲奥莉娜(Carly Fiorina)在2006年被前NCR CEO马克·赫德（Mark Hurd）接替；马克·赫德在2010年被前SAP CEO李艾科（Leo Apotheker）接替。
本文的目的不是争辩在每一次的更迭中董事会是对是错。每一位CEO都会带来独特的策略和文化改变，但下一任CEO将予以推翻，尤其是当选择的是一位企业外部人士之时。显然，如果董事会在赶走一位CEO后发现继任者也不能完成使命的话，只能说这是为了战略性的分散注意力。
厄尼斯特·沃恩·西姆森（rnest von Simson）是Ostriker Von Simson公司的合作研究员、CIO Strategy Exchange公司的联席董事，他同时还是几家科技公司的董事会成员。西姆森是《策略的限制：计算机行业的领导艺术教程》（The Limits of Strategy: Lessons in Leadership）一书的作者。