中国企业培养全球化领导之路有多远？(2) — 6岁女儿的成绩报告单引发的思考
晚上认真阅读女儿带回家的冬季学期成绩报告单。女儿就读的是一所国际学校内的学前班，成绩单自然和我孩提时代的基本无个性可言的成绩报告单不同。老师对孩子诸多方面的发展做出详细的汇报和评价，包括英文的听说读写及呈现能力、数学计算能力、认知探索能力、音乐绘画、体育、中文以及社会交往和自我管理能力。老师在对每一种领域的能力发展做出定性评价之外，还采纳了4个等级的测评：能力初现Emerging，逐步发展Developing，基本具备Established以及熟练掌握Proficient。看着极具个性化的成绩报告单，我为女儿能在各个方面全面发展感到欣慰。报告单中关于社会交往和自我管理能力的测评吸引了我的兴趣。
对于社会交往能力，孩子们从4个方面接受评价：承担责任、尊重他人、合作精神、团队中多角色转换。对于自我管理能力，从5个方面评价：时间管理、有序安排个人物品和活动、行为自律、自主独立、完成家庭作业。这不禁让我自然联想起人力资源工作里接触到的领导力胜任素质模型和我们希望在全球化企业领导者身上寻找的某些特质。
记得在联想集团刚刚开始中西方业务和文化整合的时候，我们经常发现西方同事在项目管理能力上远超中国同事。从主动请缨担任项目牵头人，到组织召开电话会议，到阶段性与各个部门沟通，征求意见，获取并整合资源，到汇报总结，整个项目管理得是井井有条忙而不乱。小小的一个项目，在端到端的管理过程中，勇担责任、善于合作、积极沟通、整合资源、时间把控、尊重差异等一系列全球化领导人素质得以展现。当时我们也很诧异为什么有些看着经验并非那么丰富的西方小同事竟能把一个跨文化跨地域的项目管理得如此精致。这些综合素质是和他们孩提时代的教育密不可分的。当然我们也不能单纯地将这些素质技能都简单归功于初级教育，这其中与社会文化也不无关系。在很多项目中我们看到西方一些年轻项目牵头人，在召集越洋电话会议时不会太多关照我们国内的位高权重的领导而去特意安排他们先做定调性发言还是最后做总结性发言。在他们看来所有项目参与者都是平等的，都拥有同样的话语权，都可以平等发挥自己的影响力。这对于中国传统甚至是根深蒂固的等级制度算是个挑战。在东西方文化差异的研究中，权距(Hierarchical distance)是一项最为明显的指标。这样一来，由于文化的影响，我们在项目管理的某些细节处理上就会容易显得没那么高效和结果导向。另外跨部门沟通能力也是我们发现中国企业领导人在走向全球化过程中需要快速提升的一个方面。当个体对跨部门沟通已经习以为常，整合资源就会变得异常容易。而我们中国管理人员通常是“各扫门前雪”，守好自家三分田比什么都重要。不要“狗拿耗子多管闲事”的谚语多多少少折射出我们东方文化中明哲保身的待人处事及做人原则。跨部门项目管理中毫无悬念地一定存在部门间利益冲突(或称博弈吧)，于是直面部门利益冲突就自然变成了管理者尤其是东方文化成长起来的中国管理者头疼的事情。我们大部分人在小学、中学甚至大学很少在合作能力维度接受教育和有意识自我学习。所以今天我们回过头来从基础教育看国际化领导者素质模型，我们便知，在成长为国际化领导者的慢慢征途中我们中国企业领导者比起西方同事们可能要付出数倍的努力了。
(撰文：花沭成，美国宾夕法尼亚州立大学教育学博士，本科毕业于清华大学。曾任职于中共中央组织部管理培训中心、美国StorageTek/Sun Microsystems 公司、中国联想集团、中赫集团。现任美国仲量联行中国区董事，人力资源总监。曾先后在瑞士、美国、新加坡学习工作，现定居北京。)