快速变化的世界令人目不暇接。我们处于全球化的一个新阶段，新的市场在世界各地不断出现，新的劳动力不断涌现，新的工作方法不断向我们的思维方式发起挑战。人们蜂拥到有人才的地方，到有资源的地方，到有市场的地方，把全球的人及生产过程联合起来，并破除传统障碍。发现及管理人才的任务与以前相比越来越复杂、纷乱和矛盾重重。面对激烈的市场竞争，企业更迫切需要从成本不断增长的劳动力中获取最高效益。
许多管理者都曾尝试制定一定的员工管理战略以增加企业效益。一般人通常信奉一个简单的计算公式，越少的雇员=越少的费用，而根本不考虑生产率的高低其实取决于每个员工的敬业度。但事实上，提高员工对企业的贡献远比单纯寻找降低人力资源成本在帮助企业赢得更高效益方面，更为有效。
员工敬业度在企业经历金融危机后更为企业所重视，企业发展的程度与员工敬业度的高低息息相关。杰克·韦尔奇认为：敬业是我们在这个世界上所能学到的唯一本领。如若对工作的疏忽懈怠而成为职场的“橡皮人”——无效率、无反应，力度小了不在乎，力度大了则会反弹一些不满——员工就会失去了成长并不断找到人生价值的平台。若企业的中存在大量的“橡皮人”，对企业而言无疑是阻碍企业发展的隐患。此时，拉开门，请他们离开就是最为恰当的做法。
敬业度的价值
员工的敬业度——员工在组织中对某项工作或某个人的承诺和责任心——即在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。大量证据表明，培养并保持较高的员工敬业度是为数不多的、可由自身控制的、提高盈利能力的决定因素之一，这种方法也因此成为许多公司获得成功的关键之一。员工的高敬业度所带来的优势是其它任何因素所不能替代的，因为员工是否具有责任感会对企业的经营状况产生直接影响。员工敬业度究竟有多大的影响力？
根据企业领导力委员会(CLC)对全球超过59家企业的5万多名员工的调查，员工敬业度的提高能够使自主努力的程度(即员工自愿付出超越本身职责的努力)上升57%。而这一自主努力程度的提高，平均而言，能够使个人绩效提升20%，跳槽倾向下降87%。盖洛普的数据显示，若是员工的将敬业度由高到低排列，并四等分成拥有相同数量员工的团队，敬业度最高的团队的成功率是最低的那组的三倍，平均生产率要高18%，盈利能力高出12%。
用以下这些数据进一步说明，或许可以帮助你更为直观的了解敬业度的价值。企业业绩的好坏始于一个最基本的因素：员工的出勤率。敬业度高的员工的缺勤率比自由散漫的员工平均低27%。在一个典型的万人公司中，敬业度低会导致员工每年的缺勤天数高达5,000天，这意味着大量的人员投资被浪费。
敬业度低的员工与敬业度高的员工相比，发生工作事故的概率要高很多。在盖洛普的研究中，工作敬业度与处于后25%的企业相比，位于前25%的企业发生工作事故的概率低了62%。
与那些员工敬业度很高的公司相比，因为管理不善造成的员工敬业度不高，最终会导致人力资源流失，因此所遭受的损失占到商业公司营业额的31%。与那些人员流动大的企业相比，员工流动率较低的公司领导们会感到庆幸，然而，在人员流动速度慢的企业中，敬业度的高低对员工是否选择辞职的影响反而会更大。在一些较为稳定的公司中，员工工作态度消极的公司比那些员工敬业度高的公司的人员流动率要高出51%。除此之外，与员工流动率高的企业相比，员工流动率低的企业每流失一个员工所造成的损失会更大。企业CEO只需要花费一名刚入职的员工或一线员工年薪的20%-80%就可以替换它们，但如果要替换掉一个工程师等其他专业人士则需要耗费他们年薪的75%-400%的资金。每年由于敬业度低而导致的员工流失成为企业经营中最大的损失源。
最能明显体现企业的经营方式与员工敬业度之间的关系是企业的客户服务部门。顾客消费经历的好坏与直接提供服务的人有很大的关系，一位热心的员工，不但能让顾客满意，更能为他的公司赢得荣誉，成为企业的活广告。消费者对于员工敬业度高的公司的满意度评价比敬业度低的公司高出12%。
员工敬业度高的企业平均每股收益比同行企业其它的公司要高出18%，随着时间的推移，这些企业的发展速度也比其他同行要快的多。在这些工作环境优越的公司里，管理者用数以百万计的小举措，提高了生产率以及员工的创新能力，将公司打造成利润丰厚、效益良好的企业。反之，那些缺乏员工敬业度的企业，管理者对员工团队精神长期忽视，造成了很大的经济损失。
敬业度≠满意度
令人担忧的是，很多企业将员工的满意度和敬业度混为一谈。现在很多企业都在进行满意度管理，希望通过提高员工的满意度，来提高员工的敬业度和忠诚感。这些企业往往认为只要员工的满意度维持在一个较高的水平，企业就可以获得员工对企业的忠诚。于是，企业每年都会对员工进行满意度调查，思考如何提高员工的满意度，似乎，只要满意度提高了，员工就会努力工作，企业的绩效就会大大地提升。但事实上，这是一个误区。对企业满意的员工并不一定是尽心尽责的员工，满意度高的员工的绩效并不一定高。员工对企业满意的理由可能很简单，例如高于市场水平的工资，优异的福利待遇，或者轻松的工作环境等等，这些单纯的理由都可以让员工获得比较高的满意度。问题是，员工满意了，是否就能给企业带来高绩效？
彼得·德鲁克就曾在《管理的实践》里告诫众人，满意度很可能是个陷阱，因为满意度高并不意味着企业绩效高，二者之间的联系很模糊，甚至完全没有关系。推出前所未有的新产品，改革就有的生产方式，对资金和商品风险进行有效管理，完善经营模式和公司人员管理战略，以及其他许多变量都可以对企业的经营业绩产生极大的影响。但若员工的满意度不能给企业带来直接的商业成就，为什么像诺基亚、百事、美国礼来这样的大公司每年花巨资来做满意度调查呢？并将调查结果作为年度绩效考核指标之一？
专家认为，员工满意度调查的目的在于：一方面明确企业管理中存在的问题，系统地予以解决，并通过再次的满意度评价，观测是否得到改进；另一方面，调查结果可以起到预防的作用，它是诊断组织管理现状最为重要的测量仪器。满意度某些方面的指数可以作为敬业度的基础数据和参考数据，但员工的满意并不会必然带来他们敬业的结果。
员工的敬业度除了受到个人对工作、生活的态度、成长轨迹和价值取向的影响，与企业重视与组织认同程度、沟通交流、激励机制等因素也息息相关，不同行业、不同发展阶段的企业都必须具体问题具体分析，以寻找本企业员工敬业度最为相关的因素，以便更有针对性地进行管理和提升。根据调查显示，中国企业敬业员工的比例低于全球平均水平，对于中国企业而言，提升员工的敬业度更为迫切。
雄心勃勃的企业发展战略、完美的企业经营模式、高效的组织结构……这些竞争对手都可以具备，企业要在竞争中获取衡动的竞争力，必须提升员工的敬业度。高敬业度的员工为提高产品质量、为改善顾客服务或为削减成本总是用竭尽所能把工作做得尽善尽美。他们给组织带来新思想，给团队注入活力与承诺，把企业人才的流失率降到最低，从而产生最大的绩效。