对于人才的选育用留，尤其内部人员的培养一直是人力资源工作的重要课题，企业在培训组织活动中会受到方方面面的条件同资源的约束，但归结起来主要是两方面因素既观念意识和落实执行问题，本文归纳企业培训工作中常常遇见的问题，从八个方面加以剖析并提出对应的应对方案，希望可以为企业培训工作开展提供参考。
据统计，当今世界500强企业在培养人才方面的花费越来越多，有的甚至已达到企业总销售额的7%，可见注重培训已成一种趋势和必然。
***科技是一家美资企业，处于通讯行业，企业员工普遍受教育程度比较高，属于技术型企业。两千年初在中国建厂短短几年时间，业绩发展迅速，已经成为无线产业领域知名的设备商，这样的业绩与其在人才的培养上的重视具有重要关联。下面结合该公司培训工作开展中遇到问题归纳八个方面进行分析并提出对应措施：
（一） 管理层观念陈旧对培训工作重视程度不够 培训不单单是人力资源部的事，而是企业从上到下，各个部门需要共同参与的，首先要突破的就是很多员工，甚至是高层的培训无用观点，认为培训是增加企业负担，不能创造效益，曾经有人说培训是企业给员工的一种福利。个人认为这是对培训的意义的片面看法：如果企业把人力视为一种成本，那么投资者会认为培训是给员工的一种福利；如果企业经营者清醒地意识到人才是其不可替代的资源，那么就会把培训作为企业的长期投资，并且意识到这种投资是会产生巨大收益的。宝洁一位前CEO说过大意如下的话：即便你拿走了我所有的厂房、机器等固定资产，但只要把我的人留下来，十年以内我可以重造一个宝洁。
培训工作开展必须获得公司高层的支持，博威科技作为一个高科技人才集中的公司，管理人员的管理观念都是比较先进的，同时受到美式文化感染，公司具有较好的学习氛围，但为加强对培训的重视程度，还是需要把管理理念传输给中基层管理人员。方法一，开发对中基层管理人员的系列管理课程，对中基层管理人员的非人力资源岗位的人力资源管理培训纳入到年度的培训计划之中，每年不得低于15课时；方法二，开展管理人员阶梯培训，各级管理人员作为企业内部讲师，对本部人员及上下游相关部门岗位进行培训，通过实践加深对培训地认可程度；方法三，对管理人员的年度KPI考核指标中纳入“部门建设”同“学习成长”指标，考核部门负责人对下属的培训时数及培训效果；通过以上方式加强管理人员对培训工作的重视意识，取得观念上的一致。
（二） 培训负责人员工作缺乏重点，经验能力不足 企业培训工作的开展好与差同培训负责人具有直接关系。企业培训负责人的职责不单单在于简单的组织课程，跟踪落实，这只是执行层面的内容。如何让培训作得更加体统，更加有效？ 首先，需要提升培训组织者的战略意识，能够积极主动地调查了解企业所处的发展阶段，以及其战略规划。不同阶段企业的培训侧重点是完全不同的，在起步阶段企业关注于扩大市场份额，开拓市场竞争生存空间，那么对业务人员的市场开拓能力要求很高，就应以培训如提升业务开拓技巧等方面为主；在企业的发展壮大阶段，随着人员同业务的扩充，已经不能依赖于少数几个创业功臣靠主动性来支撑企业的业务，这时需要加强内部管理机制的建设，应侧重管理水平管理能力提升的培训；在企业成熟期，由于各项工作已经形成一定运作方式，企业发展成行业内的主流企业，这时需要提升企业的抗风险能力，增强内部凝聚力，对核心价值观建设，以及企业文化的培训成为企业培训的核心内容。 其次，是其责任心同胜任能力。对于培训负责人的能力培养是多方面的，包括培训规划能力、制定教学计划、现场组织能力、培训评估技巧等。对培训负责人也需要建立必要的监管激励措施，其主观上对培训工作的意愿也会影响到其业绩。
（三） 培训需求掌握不准确 很多企业在开展培训时经常会遇到课程安排后，却没有几个人来上课的情况，或者去除迟到的早退的剩下几个还在课堂上打瞌睡，这就需要检讨课程培训安排的时间同课程内容本身对受训群体的吸引程度及与其工作的贴近程度，准确把握培训需求。企业培训需求通常来源于以下几个方面： 企业的要求 既基于企业发展的需求，是企业的战略目标对于企业员工的影响。博威公司为适应纷繁复杂的市场环境，在部门职能管理的基础上，提出产品线运作模式，使工程师同项目负责人结合起来，将产品开发延续到整个生命周期的管理，这就需要对各级管理人员及辅助岗位进行产品生命周期管理培训，以及随之而来的职责划分和工作流程的培训。 员工技能同岗位要求 员工技能同岗位的培训需求产生主要来源于工作评价同绩效考核，博威科技对于研发人员每季度都会进行绩效考评，在考核之后，被考核人的上级主管被要求同下属进行绩效沟通，以发现影响员工绩效的因素，提供必要的支持，分析技能差距，考核之后培训人员会针对不同人员组织相应的培训，比如会邀请美国的工程师作某方面如射频知识的培训。 职业生涯规划同人才梯队培养的需要 对于公司的重要管理岗位以及技术岗位的人员储备，是保持企业核心竞争力的重要手段，未雨绸缪，防止出现人才断层。企业员工的职业生涯规划是同选拔结合在一起的，对于中高层给予其到总公司或分公司出差以及客户访问或者参与外部论坛学术交流的机会；对于基层技术人员筛选优秀者进行储备工程师的系统培训，建立培训记录，录入人才库进行储备。 员工个人成长对知识的渴求 为提升企业竞争力，对于员工的个人成长需求也不能忽视，满足员工求知欲望也是企业留住优秀人才的重要方式手段。基于员工的需求，例如可以考虑对高层管理人员出资参加知名培训机构的专业英语培训，对于普通员工也开展了英语角，定期请外部英语老师上课，提高其英语会话及沟通能力。 及时准确地掌握员工的需求讯息对于有效开展培训至关重要，把握员工需求的来源，通过必要的调查手段来分析调查培训需求。可以采取观察法、访谈法、问卷调查法、主管反馈等具体的实施方法。只有掌握了培训需求，才能有针对性开展培训，提升员工的参与意愿，规避缘木求鱼现象出现。
（四） 缺乏激励警戒措施，员工排斥培训不宜组织 由于培训需求并不是完全来源于员工，基于培训需求开展的培训也不能保证员工的积极参与，这种情况怎么办？必要的制度约束与激励是保证培训执行的有效手段。在博威科技推行了两种不同的约束激励机制：一种是针对生产部门的，由于生产部门人员众多，作息时间工作时间相对统一，加班任务繁重。采取短期激励与及时惩处结合方式，制定培训考勤制度同奖惩制度，在休息时间培训给予加班补助，尽量利用调休时间组织培训。并对培训进行书面或实操考核，这样既保证员工愿意参与，有时间参与，也要求其掌握知识要点，提升培训效果；对于技术开发人员，针对其工作休息时间不固定，个人技能同需求差距较大的实际情况采取另外一种约束机制——学分制，要求每人每年必修固定学分，时间及课程自己掌握，培训专员建立培训档案，跟踪进度，将培训参与情况同其个人绩效挂在一起，并不定期组织美国工程师进行专题培训，有效激励其参与热情，保障培训工作开展。 企业内部也须建立内部讲师制度，可以从各部各岗位选拔组成讲师队伍，对其进行系列培训（包括TTT），并按讲师级别及授课内容不同给予讲师课时补贴，根据其年度培训课时以及教材开发情况进行考核，并通过学员以及培训组织人员对其进行评价，关联讲师的评级，以提升讲师的参与热情。
（五）软硬件设施不完善 对于有一定基础的企业，可以利用一些软硬件辅助手段提升培训的工作的有效落实同资料积累。比如建设专门的培训室，操作车间，提供必要的工具设备，博威科技针对技能人员的培训建设了实习生产线，提供比如烙铁，电批，以及测试仪器设备，给受训人创造学习环境。在软件方面，开发培训专业软件，区分资料库，课程体系，讲师，培训记录等模块，辅助培训组织工作。做到有据可查，建立完善的档案资料。
（六）授课方式单一课程缺乏吸引力 很多培训组织过程中会遇到员工被动参加，反映冷淡，培训效果不好情况。课程讲授方式单一是一个主要原因。培训目的最终是为提高员工的知识水平和实际工作技能。但是，培训的方法并非只是传统的集中坐在培训室听老师上课。事实上，在这种模式化培训之外，针对不同的课程内容还有很多可选择方式。 对新员工进行入职培训，目的是使他们尽早掌握企业的各项方针和政策，以及各项规章制度。可以采取课堂讲授同工作引荐方式，从而尽早地稳定情绪，融合到员工队伍中去； 对员工专业技术的培训，目的是受训学员尽早地达到工作质量标准，可以采取工作岗位上现场实际操作方式让他们尽早的掌握工作要领，工作程序和工作方法； 对员工管理技能提升的培训，目的是提高现有人员的管理技能同决策水平，可以采取讲授同情景模拟训练结合的方式，以加深印象，提高应对复杂工作环境的技巧； 安全培训，目的在于减少工作中的失误，规避工伤事故同灾害的发生，可以采取演习训练的方式促使企业减少不安全行为的产生，从而降低因失误而造成的损失。 其他还有角色扮演、演示法、游戏法、案例分析、小组讨论、视频法、拓展运动、自学等等。总之，培训具有不同的目的性，受众具体具有不同的工作背景以及素质，需要采取不同的对应方式来进行，最主要的原则——适合最好。
（七） 课程分类不够系统，课件资料不完整 很多企业的培训课程是通过调查了解学员的需求信息后简单归纳一下，就安排讲师培训了。这样作缺乏系统性，不利员工的能力的综合提升。针对不同的群体开发系统的培训课程体系，才能取得良好的培训效果，比如针对基层班组长的培训课程体系，可以分为人际技能，实用技巧，专业知识等几个方面，要求学完固定课时，其他还有针对品质人员等不同岗位的课程体系。这样就会对岗位技能进行比较全面的提高。
（八）缺乏信息反馈及监督机制以控制培训风险 培训作为一种人力投资既然有收益，同样有风险，表现为培训投入但未获得回报，受训人员流失等。这就需要对培训建立信息反馈同监督机制。
（1） 建立评估机制。培训既然是投资，就应该有产出，培训评估是反映培训投入收益的途径，是用来确定培训项目的组织安排合理性，培训项目实施的必要性的重要依据。培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训评估需要贯穿培训过程中的各个阶段，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。可以分别从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。目前常采用柯克帕特里克分级评估方式对培训项目加以评估。常用的方式有问卷调查法、访谈法、考核法等。
（2）制定预算结算机制。培训的预算包含两个方面：年度的培训预算同结算；单独培训科目的预算结算。建立预算机制，以控制培训的投入在合理范围。
（3）投入产出的分析检讨。对各项目的培训投入按直接费用间接费用来统计投入，并对因此产生的效率品质提高，成本降低获得的产出进行对比分析。
（4）对应的奖惩激励措施。对培训主要负责人的培训组织的实效性、成本控制程度纳入其绩效考核ＫＰＩ，以激励同提升培训负责人的责任意识。
（5）必要的保障措施。 对于参与外训者需要签订服务协议合同，要求其必须在培训学习后继续服务一定年限，并可约定违约责任，但是须符合国家的法律法规。 结语 培训是“传道授业解惑”的过程，如何有效的发挥效用，需要从观念意识同组织落实两大方面分析，立足企业自身从企业的战略定位出发，提高对培训工作的重视程度，并提供相应的资源，寻找适合的路径，不断总结实践过程中的问题，有针对性提出措施方案，才能真正体现培训的价值，服务于企业发展。