“大江东去，浪淘尽，千古风流人物”。人虽消逝，智慧永存，罗贯中用其生花妙笔，将三国群雄的用人智慧形象地体现在《三国演义》这部不朽名著之中。可以说，《三国》就是一个有待发掘的HR智慧宝藏，它的字里行间处处闪耀着古人的智慧之光。作为HR，您读过《三国》吗？您在这部鸿篇巨著中读到了什么？在本文里，作者与您一起品读《三国》，共同发掘埋藏在这一宝藏里的HR智慧。
人力资源职业是一个技术含量很高，而且要有感情投入，充满爱心，以身作则的工作，上到协助企业管理层在人力资源方面做出战略选择，使人力资源管理职能真正成为企业的战略经营伙伴，下到和一个基层员工交流，化解他的烦恼，指导他的职业发展。
想做人力资源的人可以读一读《三国》。曹操开始的时候兵微将寡，出身于为世人所不齿的宦官家族，但曹操说：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可”，并大胆引进人才，“唯才是举”甚至包括张辽、徐晃等曾经背叛过的人，可见曹操对人力资源工作的重视。同时，出身于没落的皇族刘备认为“举大事者，必以人为本”，或通过猎头或亲自拜访，把关羽、张飞、诸葛亮等核心人才尽揽麾下。孙权自然也没闲着，“招延俊秀，聘求名士”，手下周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊等人德才兼备，战功赫赫。与此的反例在《三国》里也可以找到，易中天老师在说三国时，特别提到了出身于四世三公的袁绍“外宽内忌，好谋无决，有才而不能用，闻善而不能纳”，结果是迅速地破产，以失败告终，退出了历史的舞台。所以做人力资源的在帮助CEO和人才牵线搭桥之前，最好先看看自己是否择良木而栖，如果侍奉的是位把“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人还不好找”挂在口边的人，你所做的招募甄选、培训、绩效考核、薪酬福利等都将是成本而非资源，更谈不上什么人力资源的战略地位和规划,做的一定不快乐。
具体到人力资源的职能把握，首先你要做一个分析沟通的高手。人管人，得罪人，“人事部门不干人事”，是我们经常听到抱怨，人力资源部门是CEO做出正确决策的参谋、也是公司各种管理规章制度的制定者，既是CEO的千里眼，也是员工的代言人，如果不能准确地上传下达，正确地领会公司的战略目标和发展方向，不能及时地掌握员工的发展需求，任何制度可能只是一纸空文，不仅毫无效力，还会适得其反，搞的公司上上下下的不爽。说到招聘，其也是一个营销的过程，做人力资源的也是公关营销明星，你要在招聘广告、校园招聘和招聘会等场合中推广公司的形象和用人策略，也要根据公司的需求，找到并把合适的职位卖给优秀的候选人。另外，人力资源部门也可以比较成客服部，只是客户是内部生产、技术、销等一线部门和广大的员工，甚至是潜在的候选人。你首先要了解这些部门的业务发展，他们需要哪些人，数量是多少，与现在的业务相适应的是哪种工作时间安排和绩效考核方式；还有目前这些员工需要什么培训，目前给他们的待遇是否具有竞争力，张三为什么要走，李四为啥要罢工。 总之，人力资源职业是一个技术含量很高，而且要有感情投入，充满爱心，以身作则的工作。除了人力资源本身人员配置、面试筛选、培训开发、薪酬管理、组织设计、绩效评价等专业技术，由于阅人无数和对公司业务部门的深入了解，你也是一个管理专家，上到协助企业管理层在人力资源方面做出战略选择，使人力资源管理职能真正成为企业的战略经营伙伴，下到和一个基层员工交流，化解他的烦恼，指导他的职业发展。
画鬼容易画人难，世界上没有比人更复杂的了，管理其实就是管理人，人力资源工作是一个找人、选人、用人、引导人的职业，同时也是协助企业和个人共同发展的管理专家，了解人才能知己知彼百战百胜，了解企业才能在商战中游刃有余。
《三国》的人才招聘智慧：
人才可以流动，一方面可以使文臣武将们得以发挥他们的聪明才智，另一方面因为担心人才竞争，君主使出百般手段。三国初期，董卓占洛阳之时，十八路诸侯并起。一时间，人才迭出。然而与当今类似，唯有目标明确，管理有序，制度严明，将士用命的企业才能真正留住人。通用总裁韦尔奇说：任何一个行业，如果没有做到前三，就没有存在的意义，于是诸多诸侯消失于历史的舞台，留下了北魏、东吴、西蜀三大“财团”。
最早打出招聘广告的是曹操，谋刺董卓未遂，曹操回到老家“先发矫诏，驰报各道”，然后招集义兵，竖起招兵白旗一面，上书“忠义”二字。不数日间，应募之士，如雨骈集。短时间内引进了乐进、李典、夏侯敦、夏侯渊、曹仁、曹洪、荀彧、荀攸众人。这里，采用的是公开招聘的方式。
随之荀彧向曹操推荐程昱、郭嘉，郭嘉又荐刘晔，刘晔荐满宠、吕虔，满宠和吕虔又共荐毛玠。这真是拔萝卜，不拔不要紧，一拔一大把。一时间，曹操所拥有的人才，无论是量还是质，都在三国同期排了第一。这里，是通过熟人推荐的方式，程昱、郭嘉两人做为曹魏五大谋臣之其二，王辅之才自不待言，其余诸将，为曹魏，亦助力迥浅。更不用说，通过熟人关系网推荐的，无论是融入整体，还是忠诚心，效果都是比较好的。
这边你方唱罢，那边孙策登台，引朱治、吕范，携旧将程普、黄盖、韩当，逢旧友周瑜，瑜荐张昭、张纮，再收蒋钦、周泰，至此，东吴财团的人才班底已基本定下了。
轮到刘备了，可就没那么好运了，带着把子兄弟关张二人还有若干半吊子的主管，今天逃亡到这，明天逃亡到那，好不凄惨。怎么办才好呢，猎头！对，刘备找到了猎头司马徽，水镜先生为刘备分析落魄的原因：“盖因将军左右不得其人耳，……关、张、赵云，皆万人敌，惜无用人之人。……伏龙、凤雏，得一可得天下”，意思就是说张关赵业务能力天下无出其右者，你这个董事长这么凄惨，都是因为少了一个得力的CEO。当然，这时的猎头，也只是个半吊子，刘备还得三顾茅庐，上门招聘，这才请出了不世出的诸葛孔明。可以说，这次上门招聘已奠定了天下三分的人才底调。
三国职场启示录：选择CEO很重要
张绣公司是个小公司，数次击败曹操，在宛城占了一点地盘。张绣知道，小公司生存不容易，随时随地都可能倒闭，要想生存，还得加盟大公司。
这个时候，曹操与袁绍正在官渡争夺市场，都希望张绣能够加入自己的公司，扩大公司的市场占有。两家公司不约而同的派出使者到张绣公司，希望说服张绣加入自己公司，担任公司的经理职务。
张绣公司的人事经理贾诩，把当前经营状况正好的袁绍公司的招聘经理赶了回去，热情的接待了来自曹操公司的招聘官。
张绣感觉很奇怪，过去与曹操有过几次市场竞争，不但打败了曹操公司，而且还杀了曹操的儿子、侄子和经理典韦。张绣跟曹操有着深仇大恨，这个时候应该接待袁绍的招聘经理，设法加入袁绍公司才是，怎么……
满肚子疑惑的张绣急忙找到贾诩。
看到疑惑不解的张绣，贾诩不急不慌的说，袁绍鼠目寸光，嫉贤妒才，现在公司发展确实好，但长远看起来，袁绍公司倒闭的可能性相当大。再说袁绍公司财大气粗，人才又多，我们加进去不会受到重用。
而曹操公司不一样，虽然曹操公司现在不如袁绍公司，长远来看，曹操公司肯定能够击败袁绍公司。此外曹操是个真正的企业家，虚心纳荐，礼贤纳士，为了公司的发展，肯定不计前嫌，现在曹操是创业之初，我们加盟进去，肯定可以得到重用。
张绣听完贾诩的话，觉得非常有道理，就加入了曹操公司，此后曹操公司果然发展一日千里，张绣在曹操公司也得到重用，事业上获得了巨大的成就。
选择CEO很重要
贾诩认为选公司实际上是选择CEO，如果选择袁绍做CEO，虽然是风光得意，工作环境也好，待遇也高，拿出来的名片也特别好看。但袁绍并不是位好CEO，一旦袁绍公司倒闭或者被迫资产转让，加入进去不但不能够在事业上有所成就，反而连原先的一点小小的成绩都损失掉了，得不偿失。
选择曹操就不一样了，因为曹操是一个非常出色的企业家，加盟进去后，事业上肯定会有很大的扩展。 曹操公司的发展肯定没有问题，因为曹操是个好CEO，好CEO是不会让自己的公司停止不前的，加盟进去后只需一门心思的工作，肯定会出成绩。
贾诩觉得，一个好的CEO就像一头狮子，即使率领的是一群羊，这群跟在狮子后面的羊，最后都会变成狮子。张绣的公司就像一只小山羊，希望变成狮子，加入曹操公司跟在曹CEO后面是最合理的选择。
选择CEO有方法
贾诩建议张绣加盟曹操公司，肯定是曹操有什么过人之处，而这些过人之处，不管是三国时代，还是放在现在这个时代，都是通用的。用下面几个判断CEO的标准，一般情况下，都不会有错，这对于我们的事业发展是极其有帮助的。
善为人。一个人的思想观、价值观决定着他的行为取向，公司也是一样，公司的用人之道与经营之道与企业战略与隐形的企业文化，与CEO的处世之道息息相关。一个严于律己、善为表率的CEO，才会让手下人尽心做事情，才会让手下形成一个默契的能够实现任务的团队。
善用人。CEO是一个配置资源的人，并不在乎CEO亲自完成多少工作，CEO只需要指出方向，然后利用各种人才，完成已经预定的目标。能够把各种人才统合起来并形成团队力量的CEO，就是一位好CEO。
善经营。一个CEO肯定知道自己在做什么，也知道怎么去做，只有这样的CEO才是最理想的CEO。如果CEO不知道自己在忙乎什么，下面的人就更不知道从何做起。
大战略。俗话说，你的思想有多远，你的行为就有多深。一个有着大战略思维的CEO，不管在什么时候，他的目标都是唯一的，所有的行事处事之道，明里不说，但暗里均符合整体战略要求。这样一个“着眼于现在，放眼于未来”的CEO，肯定是所有人都希望投靠的CEO。
现代职场启示
职业场上生存，不是盲目的拼实力，更多的时候，拼的是眼光，拼的是谁有眼力选择一个好公司，拼谁有眼力选择一个好CEO，拼的是谁能够象贾诩那样，在纷纷攘攘的乱世中，始终能够保持一颗睿智的心，找到属于自己的人生舞台。
记得学习贾诩的评判标准，而不是张绣的直觉想法。不要选择目前正红的袁绍，应选择一个有着未来的曹操。选择了一个好CEO，等于选择了一个好公司，就等于选择了一个光明的未来。
睁开智慧的双眼，就能够给自己选择一个美好的未来！
向诸葛亮学习”职业规划”
东汉三国时期，群雄逐鹿，人杰辈出！与绝大多数怀才不遇者的思维定势相反：长期隐居南阳草庐的诸葛亮一出山就投靠了当时最为势单力薄的刘备集团并终生为其奔走效力。
在为刘备集团做出杰出贡献基础上，诸葛亮实现了个人事业的成功——这归根结底取决于诸葛亮近乎圆满的职业选择策划！
首先，诸葛亮的个人职业发展定位非常清晰。诸葛亮自幼胸怀大志，始终以春秋战国时期两位著名的最高参谋管仲、乐毅为个人楷模，立誓要成为他所处时代杰出的“谋略大师”，为光复汉室贡献力量；同时，诸葛亮也非常清楚：他自己长期积累的才干已具备了实现职业目标的可能！
其次，从应聘对象选择上看，诸葛亮也独具慧眼：曹操已经统一了半个中国，实力雄厚，最有资格挑战全国统治权；孙权只求偏安自保；而势力最为弱小的刘备集团却具备快速成长、与曹操、孙权三足鼎立乃至在此基础上一统天下的可能性。
原因在于：第一，刘备始终坚持光复汉室的理想并在全国赢得了相当一批支持者——这与诸葛亮的个人价值观吻合；第二，刘备品性坚韧顽强，敢于与任何强大的敌人对抗；第三，刘备待人宽厚谦和，团队凝聚力超强；第四，刘备是汉朝皇族后裔，具备名正言顺继承“大统”的资格——以上条件恰恰是刘备增值潜力最大的资源且其他诸侯很难模仿、替代。此外，还有一个非常重要的原因：到赤壁之战前夕时，曹操和孙权两大集团都已人才济济、颇具规模，诸葛亮若去投奔，最多也只能成为一名“中层管理人员”；而刘备集团当时主要由一些武将构成，高级参谋人才奇缺，诸葛亮完全有可能被破格提拔进入最高领导层！
再次，在应聘准备和应聘实施方面，诸葛亮更是做得登峰造极！
在个人推销方面，诸葛亮通过躬耕陇亩给外界留下踏实肯干的印象；同时，他还自作了一篇《梁父吟》，含蓄地表明心志；此外，诸葛亮在与外人言谈中每每自比管仲、乐毅，一方面宣传了个人的卓越才华，另一方面也表明了他对“和谐双赢”的君臣关系的向往——诸葛亮个人才能和求职意向等重要信息最终通过各种渠道传递到了刘备那里。
在应聘临场发挥方面，诸葛亮在完全私密性的“隆中对”时，通过逻辑严谨的精彩表述充分展现了个人对国内军事、政治形势以及刘备集团未来发展战略的全面深入思考，令刘备对这个27岁的年轻人大为叹服！此后，刘备始终待诸葛亮为上宾，全部重大决策都要与其共同协商探讨，甚至在临终之时还有托孤让位之举；诸葛亮也始终对刘备忠诚一心，鞠躬尽瘁！深厚的君臣情谊是刘备集团后来事业蓬勃发展、最终与曹操、孙权三足鼎立的重要因素并传为千古佳话！
诸葛亮是昔日乱世中的一个孤儿，若非正确的职业选择助力，很可能就淹没在历史的尘埃之中，永不为人所知！但积极进取且颇有心计的诸葛亮通过在职业选择上的完美谋划，彻底改变了自己的命运。
由诸葛亮用人看企业人才培养：
诸葛亮在《三国演义》中是一个以忠诚、勤奋、聪慧得近乎神仙的军事家、政治家的形象出现的。他料事如神，真正一个“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。但他最后结果只是六出祁山，无功而返。造成他最终失败的原因很多，笔者认为，其中一个原因是最后的时候出现了“蜀中无大将，廖化作先锋”现象。这句成语深刻揭示了三国后期蜀汉人才奇缺的历史事实。
很多企业的管理者也经常叹息企业没有人才，经常为发展中遇到的人才瓶颈担心。唐朝的魏元忠说：“何代而不生才，何才而不生代？”“士有不用，未有无士之时。”人才短缺，有各种原因，但根本不出人才的时代、地方是没有的。那么蜀中缘何无大将？我们能从诸葛亮的用人之道中学习些什么呢？我们先从诸葛亮的用人做法说起：
一、事必躬亲
诸葛亮应该是个聪明绝顶的人才，这样他看别人做事可能处处觉得不如心意。再加上他“受任于败军之际，奉命于危难之间”，被委以重任，所以他诚惶诚恐、处处小心、尽心尽力，也就不可避免地好多本该下属去决策、处理的事情都被他插手做了。大家都知道军师的计策决不会错，照着做就行了。事实上不照着做就是违抗军令，职责所在也必须按照领导的指令行事。于是，大家都没了做事的积极主动性，每个人都依计行事，临事必上报军师，久而久之，蜀中就只有诸葛一人。最后他自己都觉得无人可用，以至于六出祁山时凡20军棍以上的事都得亲自过问。
二、个人决策
“个人决策”的优点就在于高效率、低成本。早期刘备居无定所，在一处地方从来没有安安静静呆过十年以上，所占据之地至多一州之众。诸葛亮在考虑决策时，可以脱离集体智慧，单凭一人之力挽狂澜。故而诸葛亮早期屡屡出奇制胜，以弱胜强，如火烧博望、新野乃至赤壁。然而随着早年屡屡取胜，诸葛亮变得刚愎自用，自认为其个人智慧已远超众人，其他众将只不过是被指挥的棋子而已，个人领导欲急剧膨胀。最典型的例子莫过于蜀汉建兴元年，魏五路进犯，朝野震动，而诸葛亮却避而不见群臣，直到后主亲自登门询问，才答已有退敌之计，只是“成都众官，皆不晓兵法之妙，贵在使人不测，岂可泄露于人？”诸位试想，难道蜀国百万之众，连一个通晓兵法的都没有？李严、法正、蒋婉等人，就没有一个可提供参谋意见的？在诸葛亮眼中，这些人只不过是写写文案、耍耍嘴皮的小配角而已。就是这种个人决策、自以为是的思想，害了诸葛亮，害了蜀国。
三、求全责备
诸葛亮除了治国征战外，在人员培养选拔上也考虑很多，力图使西蜀出现贤人汇聚的局面。史料记载诸葛亮也曾提拔过庞统、蒋琬、杨洪等人员，然而却没能培养出一名继承自己事业的接班人。诸葛亮的求全责备、查之密、待之严，要求人皆完人，对于一些有特长的人才因小弃大，虽收录，却不能长期使用。例如：魏延，性格有些高傲，有奇谋，不肯下人，终生为用而受不到信任；马谡，才器过人，好论军计，为蜀汉“四英”之一的蒋琬赞称为“智计之士”，因诸葛不量才节任，随器付业而丧命；刘封，有武艺，气力过人，诸葛亮虑封刚猛，易世之后终难制御，劝先主除之。诸葛亮的一些偏颇，处事极端，使得西蜀很多官员谨小慎微。在用人方面，诸葛亮同刘备、孙权、曹操无可比之处。孙权敢于放手使用年轻的统帅，周瑜、吕蒙、陆逊等哪一个不是年轻时就得到重用。曹操深知大用者不务细行，灭袁绍后焚书信以安人心（很多官员和袁绍暗地里通信），对待反复无常的张绣，既往不咎。刘备运用符合中国传统的道德操守和品格所到之处均深受礼遇和尊敬，而赢得人心，身边存五虎，展翅有龙凤。到武侯治蜀时，谋臣猛将相继去世，人才廖若晨星，到费祎死后，只有姜伯约东挡西杀了。
关于诸葛亮用人的争议很多，但从以上这几条却能看到我们很多企业的影子：
很多CEO是自己将企业从小做起来的。从营业员、业务员做起，自己做店长、主管，一步一步做大。当企业做到一定程度后，只要自己精力足够，只要自己有时间，都还是愿意自己做。但是我们应该清楚地认识到，这样不仅不符合企业管理的基本逻辑——不越级管理，同时对于培养员工的工作能力，培养他们的工作积极性也非常不利。
很多CEO坚定地认为，是员工能力太差造成了他不得不插手员工工作的。但是这里我要提醒各位CEO，如果你熟悉所有业务，我相信你可能比你的员工做得更好，但是你是不是有时间、有必要完全帮员工的工作做完？否则你都可以不用雇佣任何人了。事实上，你不可能这样。你不得不雇人，因为你做不过来。当你做不过来必须雇佣别人来做的时候，如果你发现不如你自己做得好，或者必须花费比你自己做更多的钱，比如员工工资，这其实就是代理成本。作为CEO需要仔细考虑的就是，这个代理成本是否合适、是否值，或者说我支付了这个代理成本，我取得了什么收益。其中最主要的收益就是你有更多地时间做更重要的事情，比如制定企业发展的战略和规划、提升企业经营中的管理水平。
刚开始的时候，这个成本可能是比较高的，他们可能将很多事情做得很差。但是，随着他们自身经验和素质的提高，业务也会越做越好。这个时候代理成本也就会越来越低，可以变成零，甚至变成负数。他不仅比你做得好，甚至他为企业带来的增值也超过了你所支付的工资。这就是专业化运作（你不可能精通所有专业领域，但是你的员工有可能精通某一个领域），这也是人员技能培养的过程。员工素质能力的培养对于员工来说也是非常具有激励作用的。在现在人才市场竞争非常激烈的情况下，所有人都非常在意自己素质和能力的提高。所以，员工技能培养本身甚至可以减少员工对薪酬的欲望。
和诸葛亮喜欢个人决策相反，在《三国演义》中我们可以看到，曹操每每在作出重大决定之前，都要广泛征询谋士们的意见。这样做除了减少因决策失误而招致损失以外，还有一个好处就是对谋士们的鼓励与培养，使谋士们得到了重视和提升。
CEO们由于带领企业从小到大的发展历程，相比较员工而言可以说是历经百战、阅历无数。他们的经验、智慧和魄力是企业发展的财富。但是过于依赖CEO个人决策，不仅不符合大型企业运作规律，存在较大的企业经营风险，对于员工工作积极性，特别是中层以上管理员工的工作积极性、主观能动性都会有很大的负面效果。
让人才华得到施展，是对他价值的肯定；让人的思想得以表达，是对他的尊重。如果CEO决策公司的重大事件都不和企业里的中、高层商量，如果CEO做很多公司经营方面的事情都不和有关当事人打招呼，那么这些中高层人员是否会觉得自己更像一个操作者，而不是战略的执行者，更不是公司发展方向的决策者？他们能有积极性、主动性、创造性去关心企业发展中的重大问题吗？他们可能会想，我别瞎操心了，没准儿什么时候CEO一个指令就都变了。那么，本来CEO花的钱是用来请一个中高层管理人员，最后却变成了一个基层操作者，是不是很划不来？
水至清则无鱼
企业在选择人才的时候都希望能够找到德才兼备的，但是我们还是应该清楚地知道“金无足金，人无完人”。
很多CEO在招聘员工的时候第一考虑的是“才”，就是能不能帮我做事。但是当这个人才真正做到了CEO希望做的事情后，CEO往往又发现了这个人才的许多缺点，比如不能很好地团结其他同事，对企业忠诚度不够高等。这个时候CEO往往非常痛苦和无奈，觉得好不容易找到一个有本事的，但却不能很好地融入这个集体。其实CEO们多虑了。在中国目前的社会背景下，找一个又有能力、又品德高尚、还对企业百分百忠诚的人几乎是不可能的。求全责备只能是陷入人才使用的一个误区。
我们在发现一个可用之才后（这个人才可能是能力高的，也可能是忠诚度高的），应该有意识地使用他的强项，并尽量规避和减少他的弱项对企业造成的影响。对于他们的那些缺点，如果不是影响到企业核心利益的，可以通过诱导和培养让他逐步走入企业理想的发展轨迹，而不必过于紧张。诱导和培养应该是有计划的、有目的的。对于能力素质弱的，需要培训；对于品德差、忠诚度差的，需要企业文化感染。当这些缺点已经超过了一定的度，那么只有让这个员工转岗或者离开。毕竟“铁打的营盘，流水的兵”，CEO们对此也不应该有任何犹豫和顾虑。
在企业用人中还有一个问题，就是很多CEO苦于员工的“营私舞弊”行为。这些行为小到上班时间聊天、上网，大到侵吞企业资产。这些行为如果数额巨大、影响极坏、证据确凿，CEO们都知道如何处理。但是对于小问题、小过错，CEO们往往迷茫，不知道是应该管还是不管。
首先，CEO们还是应该明白这种行为是不是影响企业发展的重大问题。如果不是，那么有没有明确的制度来约束这种行为，同时有没有确凿的证据来处罚这种行为。如果有，那么简单了，按照制度执行。如果没有制度，或者缺乏证据，或者这种行为取证本身就不可能，不过是所谓“公开的秘密”，那么这种时候需要的就是智慧了。
任何人都不可能不犯错误，任何人也不可能完全按照制度规范按部就班。当出现了少量的错误，同时制度又不能约束的时候，我们应该更多地考虑从引导的方式去处理。通过榜样的表率以及和谐的团队关系来诱导员工向着积极、健康的行为模式来转变。“水至清则无鱼，人至察则无徒。”对于有些很难约束又无法查证的行为，比如上班时间“偷懒”、合作伙伴的吃请等，建议CEO们在情况发展有些过分的时候，可以通过口头等较温和的方式进行警告。当行为在可控范围内的时候大可不必紧张，还是应该“睁一只眼，闭一只眼”。