我想，作为工商业者，我们中间没有哪个人需要别人来说服他相信提高灵活性和适应能力的重要性。我们日常工作的特征就是变化迅速、充满未知和起伏不定。
不过，大多数人都会承认，做出改变很难。有人说：“我们善于实施较小的改变，但不善于进行重大的战略性调整”；或者说：“我们启动了调整计划，但似乎总也不能顺利完成”；甚至有人说：“我们的调整措施过多，但还是没有切中要害。”
这些话都有实例为证。2008年，IBM对15个国家和地区的1,500多名企业高层人士进行了调查，结果发现几乎60%的管理者都在这方面遭受过挫折，有的人未能实现某个主要目标，有的甚至以全面失败告终。在这之后，牛津大学（University of Oxford）也在研究报告中指出，IT项目耗费的时间和成本通常都会超过预期，只有16%的项目能按计划完成。
并购是企业做出改变的动力之一，但它一直很难给股东带来价值。20世纪80年代以来的大多数研究都表明，破坏、而不是创造价值的并购所占的比例高达70%。2012年6月，卡斯商学院（Cass Business School）在《首席财务官》（CFO）杂志上发表报告称，该学院研究了1997-2010年英国公司实施的3,000多次收购，结果表明，成功收购所创造的价值多于失败收购所破坏的价值；但报告同时也承认，收购失败的比例约为60%。
如果企业适应能力的核心在于对成功的改变进行管理，那么失败率为什么还显得这么高呢？打造真正灵活的企业，也就是不仅欢迎改变、而且把改变视为活力源泉并主动改变的企业时，都会遇到哪些障碍呢？
失败的原因通常都能归结为下列四种中的一个：没有愿景、中层管理人员毫无活力、对改变缺乏理解以及没有好的方法来衡量改变，实现改变。
要鼓励创新，企业就必须能够开展合作，同时突破企业内部和企业之间的界限，以便把完全不同的经验和观点整合起来，同时恰当地允许人们想出办法进而完成改变。换句话说，我们必须建立不同的企业文化和运作方式。
这些是适应能力中的软因素，但也是最关键的因素，它们为改变创造条件。同时，它们更难理解，也更难实施，这就是人们为什么会如此经常地低估这些因素。
在改变如何真正发挥作用这个问题上，专门追踪和衡量公司变化的澳大利亚公司ChangeTrack Research拥有我所见过的最大数据库。十年来，这家公司追踪了各式各样的企业调整计划，涉及大量企业。借助ChangeTrack Research公司，我们可以非常清楚地看到真正影响企业变化的主要因素有哪些。
它的研究成果印证了这样一点，那就是管理层不投入、缺乏热情或者不参与是公司进行调整的最大障碍。
那么，如果要通过持续的投入和持久的热情来建立信任，我们应该如何创造出相应的环境和机制呢？
首先，我们必须找到企业真正的文化规范。人们真的掌握权力吗？还是受制于有限的权限和自由，甚至根本得不到信任？企业的流程在管理复杂问题的同时是不是确实剥夺了人们的权力？
管理者的投入必须从最上层开始，也就是说自上而下地建立信任。管理者和他人沟通时需要传递这样的信息：“我相信你会做正确的事，根据情况做出反应并找到新的思路，但就算出了错，我也会照样支持你。”当然，所有这些都要合理。
管理者还必须通过适当的流程和机制来强化这些承诺和行为，这些工作基本上都要在人力资源部门的帮助下进行——绩效管理、学习、培养领导能力等。
另一个鼓励改变的方法是刚开始的时候在企业的非主流领域进行实验或做项目，在这些领域制定的规则应该适于鼓励更为激进的想法和创新。
有人可能要说，如果人力资源部门是企业文化的守卫者，它就应该帮助管理者阐释、理解这些为变化创造条件的软因素，同时激活它们。
你认为是什么区别适应性强的企业和其他企业的因素是什么？请参与我们的“构建适应性优势”撰文活动并就人力资源问题做出精辟分析。这项活动由英国特许人事与发展协会和管理层创新交流项目联合举办。
作者于2012年7月成为CIPD首席执行官。
来源：财富中文网