【导读】自1901年，约翰•帕特森（John H. Patterson）建立第一个独立的HR部门以来，人力资源部就成为现代企业的“标配”。无论企业规模大小，HR部门都肩负着重要的管理和运营职能。互联网时代的到来让企业固定资产的重要性不断下降，人才资产在企业中的地位不断升高。然而传统的HR部门却没有跟上时代的进化，它们保持着僵化的流程和工作方式，无法满足公司对人才管理的需求，HR的地位和话语权也不断降低。近期有很多相关人士提出了HR部门的改革意见，本文作者拉姆•查兰就是其中之一。查兰可称为管理咨询界的传奇。过去40年，他长期担任通用电气、杜邦公司、福特汽车、美国银行和英特尔等数十家世界500强企业高管顾问。杰克•韦尔奇和伊梅尔特两代GE掌门人都曾向查兰讨教。他在文章提出了一个激进的观点，那就是“拆分HR”。相信从事HR管理工作的读者一定有不一样的感受和意见，我们欢迎大家将意见直接回复给我们。
是时候跟人力资源部说再见了。我指的不是撤销人力资源部门执行的任务，而是人力资源部本身。
我与全球那些对HR人员感到失望的CEO们交谈过。他们希望手下的首席人力资源官能像首席财务官那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。
然而，很少有首席人力资源官能担此重任。他们多数是以流程为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。
那些表现出色的首席人力资源官具有一些共通的杰出品质：他们曾在销售、服务、制造或财务等部门工作过。通用电气著名的前首席人力资源官Bill Conaty在进入人力资源部门之前曾是一名工厂经理。康纳狄在关键职位的选拔和接班人规划上起到了举足轻重的作用，并与CEO杰克·韦尔奇并肩推动企业的全面变革。达信（Marsh）公司的首席人力资源官玛丽·Mary Anne Elliott除HR领域外，也曾在其他岗位担任过管理者。她正努力将具备商业经验的人士吸纳进人力资源部门。Santrupt Misra1996年离开印度联合利华公司，加入埃迪亚贝拉集团（Aditya Birla Group），主管一项价值达20亿美元的业务，并担任这个市值450亿美元集团的人力资源负责人。
这些人促使我想到了解决办法。方法虽然激进，但基于实践。我的方案是减少首席人力资源官职位，将人力资源部门一分为二。一部分可以称之为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO汇报。这样，CFO便能将薪酬视为吸引人才的重要条件，而不是主要成本。另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。
HR-LO负责人由运营或财务部门非常有潜能的人担当，他或她既有专业知识，又具备人际交往能力，令其能将二者融会贯通。HR-LO负责人应分辨并培养人才，评估企业的内部工作，将社交网络与财务表现相结合。同时，他们还应从业务部门吸纳人才到HR-LO部门。几年后，这些负责人能够平级调动到其他部门，或在现有部门晋升。无论选择哪条路，他们都能继续升职，因此他们在HR-LO的经历将会成为个人能力拓展的一部分，而不是玩票性质。
这个方案还只是个简单的提纲，估计它会招致大量反对。但HR的问题真实存在，无论采用哪种方法，HR人员需要具备商业敏感度，帮助企业实现最佳业绩表现。（万艳/译 李茂/校 时青靖/编辑）
拉姆·查兰是全球知名管理咨询师、演讲者，也是15本书的作者。他最近出版的著作是《Global Tilt》（Crown Business出版社，2013年出版）。