变革与发展
引子
一个不小心，开始从培训做起了组织发展工作。天天被催命地去做变革发展，好面子的我不得不去看一些书籍，寻求一下名师的帮助，突然看到了一篇哈佛商学院的文章：why transformation efforts fail。是一个叫做john kotter写的文章。这位牛人访谈了400多家企业，从这些企业变革的经验中理出了8个步骤和在做变革管理时需要重点防范的。在接下来的8篇文章中，我为大家白话这几个步骤和要注意的事项，希望对大家有所帮助，促成企业变革成功。今天您回复成功两个字，给您看这篇有态度的文章。
正文
我为什么要变？
因为你不好。
你TMD说谁不好？！
双方打了起来。
你的企业需要变革。
对方白了你一眼，“神经病”
真的，再不变就要垮掉了。
我很忙，再见。
企业内部：
前几天我去参加了一个培训，我们的工作如果按照新的方式来做会更好。
恩…（就是不改变）
按照新的方式，我们的成本会低很多。
好…（就是不动）
老子不跟你玩了，跳槽
以上的这些情形，如果你懂，那么请你接着看，如果你觉得笔者疯了，那么，请自动跳过。
Kotter说在企业中做变革，第一步是要形成危机意识。
为啥呢？
人类社会总是上演屌丝逆袭的事情。不信？曹操与袁绍大战官渡，曹操以弱胜强。不信？改革开放初期富裕起来的都是之前让众人瞧不起的人。
为啥呢？因为穷则思变。穷的人看到有人比我富裕，马上就来了干劲儿。因为其有了目标，而目标是驱动力或者说激励中很重要的武器之一。
为啥呢？知耻而后勇，不信？你看那个舔苦胆的勾践。耻辱心支撑着勾践不断向前。
为啥呢？看到利益如果自己不抢就被别人抢去了。
变革需要改变人的行为。而大的变革是需要改变人的思想。不信？“要换脑筋，不换脑筋就要换人！”而你改变人的思想，先要让他看到差距或者是痛，这就让他有了危机意识。
咋弄？
做做市场调查和竞争对手调查，看看有哪些危机和可以尝试的机会。
记得有个咨询公司（讨厌这个公司的销售人员，所以不说名字了）在培训前，让培训学员（航空公司高管）观看一段世界顶级航空公司的广告片。这个广告片里面有这家航空公司顶级的做法，类似飞机的椅子能够旋转，这样一家人可以在一起面对面聊天等。目的是要用这样的短片让这些高管感到自身还是有差距的。（我觉得根本不可能）
还有一家咨询公司是和CEO唱双簧，CEO在所有高管面前说我们的愿景是如何如何。这些高管群情激奋，发誓要和CEO实现这个愿景。然后，这名咨询师跟上，一阵狠批：你们做得还不够，可以说是低级，你们看看市场容量有多么大？！竞争对手有多么强大？！
通过这样的方法让高管有了危机意识。
而最牛的一个做法，也是我最近才学习并且体会到的是。呵呵…微信我吧。不敢在这里说，容易被起诉。
标准：保证超过75%的人们愿意支持你做变革
这个数字很有意义，背后是什么样的原因我并不清楚，但是，个人觉得真的没有必要弄明白。毕竟这是个统计数字，而且是因公司不同而各异，你的公司到底应该是80%还是90%？那就不一定了。但是，我们可以拍着脑袋说，只要支持的人数不超过75%，变革就一定会失败。你看看国际奥委会主席萨马兰奇刚刚连任3天就卸任，有多少人投了支持票，不超过75%。而且，大胆预测，奥委会的变革在新任主席上任一年内肯定没有任何成绩，因为还有很多顽固势力存在。
如果在你的企业里没有超过75%的人支持你，你就得继续做危机意识的宣传和培训。要让这些人痛或者贪。
痛：不如人家。无论是现在不如人家还是将来不如人家。
贪：看到一块儿大饼，看到了风口（那个能够把猪吹上天的机会），一定是“刀枪不入地冲过去”
需要注意啥？
1. 低估了把人们带出“舒适圈”的难度
“我们一直都是这么做的”
“不做就没有错，做错了就要受罚，做对了不一定有奖励，为什么我要去做？”
“我现在感觉挺好呀，有着固定的收入，老婆孩子热炕头，你就不要杞人忧天了”
一些接受了新鲜事物的人群回到原有的人群中，原有的人群觉得这个人至从接受了培训之后跟“变态”了一样，怎么和大家的想法都不一样，天天都特别的着急，想要我们跟着他一块儿“变态”
以上就是当我们低估了改变人们心里所带来的情境。
2. 被风险吓跑了
“这么难，对手这么强，我们还搞吗？”
“没有什么前景了，我们另起炉灶吧”
欧洲的一些制造箱包的厂商来到中国考察，发现中国制造鞋包的厂家生产线绵延2公里，舌头伸得老长了，回到欧洲后就把自己的厂子卖了，不干了
我们现在一些刚刚从技术岗位转为顾问式销售的人员，去到客户的农场，巡视了一圈，拿我们世界500强的标准，告诉对方的CEO，你的猪场存在23个问题。CEO吓得脸都绿了，根本就听如何去解决了，直接把厂子卖了。
员工：“竞争对手那么强，我们年底的奖金还能够发吗？”员工只要有了这种心理，其就必然短视，一天的8个小时工作肯定不饱和。
所以，变革管理的第一步就是要在团队中形成危机意识。