任何事情如果想要更多的人知道它，就得造势，让它形成风潮，不然就不容易遍地开花。可是任何事情一旦形成风潮，就难免出现非理性行为，不问现实需求和最终效果跟风而至，一哄而上，追风盲从，就不免会脱离自身的现实需要，就可能做一些对自己没有必要的事情，或者走一些弯路，浪费时间和精力。企业培训眼下风头正劲，但是它也没能脱离上述窠臼，很多企业在实施企业培训的过程中都或多或少存在一些模糊认识和错误认识，笔者将其归纳为六个误区。
1：企业培训就是新技术培训
不少企业以为，是由于新技术的出现，或者是新的经营管理思想或方法的出现，才使得企业需要进行这些知识和技术方面的培训。因此企业培训，就是新技术或者新知识的培训。
这种认识有些片面。不错，对企业员工进行新技术的培训非常必要，但是，新技术、新知识仅仅是企业运营和市场竞争过程中遇到的诸多问题的一个方面。在新知识、新技术出现时，为胜任工作，企业员工的确需要了解和掌握相关方法和技能。但研究表明，在许多企业，导致生产效率不高的主要原因是员工缺乏早已发展成熟的基本素质和技能，这类员工即使接受了最新技术技能的培训，也很可能是无效的，至少是事倍功半。
特别是那些还没有建立员工培训制度的企业，尤其需要对其员工进行全面的素质、素养和技能的培训，而新技术培训只是整个企业培训的冰山一角，它才刚刚浮出水面。
2：企业培训可以一次性完成
有的企业感受到了技术发展和市场竞争的压力，体会到了人力资源的重要性，希望通过企业培训来提高核心竞争力，但却并没有很好地认识企业培训的长远意义，认为它只是一时之需，把企业培训仅仅当成了治病，而不是强身。至于培训方法就更不讲究了：无非是把人派出去，或者把老师请进来，听课、研讨、作练习，仅此而已。显然，寄希望于一次或几次培训班来达成企业培训的目的，这是不现实也是不科学的，因为企业培训实际上只是企业学习诸多形式和手段之一。既然学习是一个贯穿企业发展始终的过程，培训当然也应该与其相伴相随。企业培训应该是一种机制，是一个长期的不间断的过程。当你听某企业的老总说他的员工已经培训过了的时候，你就应该能猜到：他肯定是把培训看作是一次性的过程了。
3：企业培训只是技术岗位的事
有些企业的领导认为企业培训就是技术培训，因此只为技术岗位的员工提供培训机会。这种想法是把企业竞争单纯地看成了技术的竞争，把企业中部分员工的竞争力当成了企业整体竞争力。更有甚者，认为只要取得相关技术培训认证的人数达到一定程度，就可以不进行企业培训了。实际上决定企业整体竞争力的并不仅仅是技术，因此不能把培训局限在技术研发部门。
其实企业的每一个岗位都需要学习，都需要根据技术和市场的变化来了解和掌握新知识、新技能。当然，针对不同的岗位，选择不同的培训内容是正确的。有些技术密集型的高科技企业，往往要求所有岗位的员工都要对新技术、新知识有一定的了解，但不同岗位的了解程度应该有所不同。
4：企业培训就是资格认证
很多企业热衷于通过认证，因为认证能给企业带来很多”好处”，尤其是在一个信用缺失的市场框架之中。虽然搞认证可能会花掉很多钱，但企业家不怕，因为那是企业在创造品牌，当品质和服务不能证明自己的时候，可以拿”牌子”一用。搞企业认证必然要涉及到培训，在认证评审规则里明确规定：如果企业没有进行某种形式的员工和岗位培训，就不能通过认证。于是，有的企业就认为既然已经通过了认证，比如ISO9000或CMM，就不必再进行培训了。其实各种企业认证资格的获得都是在某一方面的阶段性评价，为此而设立的培训往往是只具有针对性，而不具备普遍性和长期性，就像是应付一次考试或考核。而真正意义上的企业培训却不是为了一次考核，而是以不断的学习来提高企业效率和竞争力的一种长期策略，这是一个需要不断加强和提高的过程。因此认证可以完成，但培训永远不能完成。
5：全程外包是企业培训的好办法
企业培训是一种专业性强的工作，应该由专业人士来做，还是由企业来做？这是一个问题。专业的培训人士或公司一般不太熟悉企业的专业领域和具体情况，而企业自身一般又不具备专业的培训技能和师资。这就要求发展一批成熟的专业化培训企业，他们必须具有为各种企业提供培训服务的丰富经验。而在中国培训市场，虽然已经发展了一段时间，也出现了一些专门从事培训服务的公司，但他们比较成熟的培训服务主要还是针对个人的培训，比如专门提供IT认证培训服务的机构。提供面向企业的培训服务才刚刚开始，尚处于摸索阶段，有的甚至还没有开始。不少培训公司还把企业培训当成个人培训的批处理或批发业务来办。这显然只是一个权宜之计，不能很好地满足企业的真正需要。另有一些企业培训实际上是IT设备厂商、软件开发商或是咨询商的延伸业务，往往与其产品和其他服务相互配套，与企业培训的真正目标存在很大的偏差。目前能为企业提供整体培训服务（需求调研、诊断分析、培训设计、培训实施、效果评估等）的专业培训机构还很少见，因此，企业培训的全面外包还不太现实。退一步讲，企业的员工教育培训，实际上就是在”塑造企业的未来”，企业自身必须参与并主导培训方案的设计，并建立长期的企业培训体系。
6：企业培训不要求企业领导参加
记得多年前北京市曾经开展过一次大规模的企业员工培训运动，进行全面质量管理。这次运动要求企业全员参加，领导干部概不例外。这个要求是正确的，但是很多企业的厂长、经理们并没有把这个要求当回事儿，不仅不学习，还安排员工代替他们参加考试。合格证是拿回来了，但那只是一张纸而已。在随后的北京市工业企业全面质量管理运动中，问题立刻浮出水面，突出的表现之一就是质量管理科长与公司或厂领导时常出现工作上的分歧。当时在笔者任职的工业系统内，十几个工厂和公司都出现了这一类问题。
一般而言，我们都在心中有一个假设的前提：企业领导在素质和技能上要高于企业员工。其实现实并不总是这样的，尤其是在高度专业化分工的社会里，这种认识就更不一定正确了。”只有落后的干部，没有落后的群众”，这句话的另一层含义是说：学习是一种全员性的活动，而企业培训就是有组织有计划的企业全员的学习，不论管理者或者员工，都需要不断地学习。当然培训和学习的内容一定会各有侧重。
实际上，企业培训不应该具有强迫性，而应该嵌于企业运营和发展的过程之中，具有一定的自发性。在中国，真正意义上的企业是改革开放以后的产物，产生时间尚短，发展尚不成熟，许多方面都有待改进和提高，这就对培训提出了一种非常紧迫的要求。因此，”恶补”和”治病”的培训观念和方式都是难免的。从长远的观点看，企业培训是一种持续的学习方式，不仅为了”治病”，更重要的意义在于”强身”。完善的企业培训体系的形成，将有助于企业转变为学习型组织。