今天，很多企业都热衷于在人力资源开发的基础上成立企业商学院（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｓｃｈｏｏｌ），希望借此来进一步支持企业的发展，知名的企业如新希望、完达山、小蓝鲸、伊利、蒙牛以及海尔等。撇开炒作和模仿，这种现象至少说明如今的中国企业更加注重人力资源的培养和开发，以适应全球化竞争的需要。然而企业商学院是否能够真正起到企业预期的作用？是否又是“新瓶装旧酒”般的文字游戏？
其实，在许多企业里，“培训”工作一直是占据着一席之地的。很多国有企业，尤其是大中型国有企业都设立了“培训中心”这样的机构，其功能与今天的“企业商学院”类似。在我国企业逐渐走向正规化的进程中，“培训中心”起到了十分重要的作用。但随着市场经济的不断深入，许多“培训中心” 由于无法满足企业培养和开发人力资源的要求，开始走向没落，有些已经被裁撤，有些则为自身的生存苦苦挣扎。
培训中心的尴尬
许多大中型国有企业，例如煤矿、油田、银行、电力等很早就有了正规的培训中心。有些培训中心隶属于人事部门管理，有些则直接由公司高层管理。虽然这些培训中心运行的模式各异，但基本上都是简单的培训任务执行者，它们通常具有以下四个特点：
首先是对培训任务被动地反应。大多数情况下，“培训中心”仅仅是将领导的培训要求和指示作简单执行而已。人力资源开发理论指出：有效的培训必须基于积极和认真的培训需求分析。应该说，培训中心的首要职责是了解和分析各业务部门的培训需求，找出企业的发展瓶颈、知识缺陷和绩效差距，然后有针对性地提供知识解决办法，改善企业和工作人员的知识结构。但由于受传统人事管理思想的影响，加之工作人员普遍缺乏专业背景和能力，许多培训中心都没有进行需求分析。这种被动的反应型培训注定难以起到真正的作用。
其次是与业务单位关系不密切。培训中心与企业各业务部门的横向沟通较少，这种信息不通畅导致了很多问题：培训中心不能真正把握业务部门需要哪些方面、何种深度的知识，不能从企业实际需要去发掘和引入新的知识。培训中心通常不能直接创造经济效益，其经济效益必须通过业务部门来间接达成。如果培训中心不能与业务单位形成紧密的知识伙伴关系，那么，培训中心就失去了为组织提供贡献的根基。
第三， 倾向于内部知识的传授，很少引入外部知识。培训中心所提供的课程大多依靠内部的培训讲师，他们或是公司的高层领导，或是有着相当工作经验的技术人员。毋庸置疑，内部培训师对企业文化和关键技术的传递是非常重要的，尤其是他们对企业十分了解，知识会更加有针对性。然而许多培训中心将精力集中于内部，对外部知识要么不重视，要么没有采取合适的方法引入，这些都导致“培训中心”无法完成企业发展所赋予培训部门的战略任务和使命。
最后，对培训的效果缺少积极的评估。在整个培训流程中，“培训效果评估”是非常关键的，它对于培训工作的提升以及推动知识的应用都有着非常重要的作用。严格地讲，没有评估的培训是不完整的。但是，培训评估在许多培训中心并没有被很好地执行。一些培训中心甚至没有任何形式的评估，而大多数评估也仅仅停留在“反应”层面上，没有对学员做进一步的追踪监督。
通过上面的简单分析，我们不难看出培训中心所表现出来的特点与现代人力资源开发理论有相当的差异，这些差异直接引发了两类问题：从学员层面来讲，单纯的培训执行者角色必将导致项目设计缺乏针对性，不能满足学员的知识需求，造成学员的学习动机不够强。我们经常可以看到应付差事的学员在培训中心里无精打采、哈欠连天，培训自然不会有好的结果。而来自内部的知识使学员的视野受到限制，不能了解更多与本行业相关的知识，个人发展和提高也受到局限；从企业层面上讲，由于培训中心是单纯的执行者，它不能准确地把握整个组织的知识需求，不能实现企业员工素质相对于企业发展战略的同步提高，不能为企业实际运作产生什么直接的帮助，久而久之，“培训中心”的地位就越来越尴尬。
企业商学院的角色
陈旧的理念使培训中心已经无法承担培养和开发高水平人力资源的任务，于是“企业商学院”应运而生。为了能够满足企业的预期，企业商学院就不应只停留在时髦的概念层面，更不能对国外的先进经验简单“模仿”，它必须切实履行好以下角色：
企业商学院是组织成长的支持者。从知识的角度，我们可以这样来定义组织成长：在一个地方取得的一组知识经调整和安排后在另一个地方进行复制。根据日本学者野中郁次郎对知识的分类，显性知识是指公司内那些成文入册的培训资料、制度规章等看得见摸得着的知识，隐性知识则是指员工头脑中积累的经验、意见以及潜在的想法、灵感。许多企业都疏于整理每天产生的、基于自身特定情形的知识，即使是显性知识，也缺乏必要的系统化。企业为了发展，就必须把与企业相关的知识——不管是隐性知识还是显性知识——变成可传递的知识。换句话说，企业要把过去成功的经验梳理成一组可传播的知识。这种梳理工作可分为两类，一是将显性知识整理成形；二是识别组织的内部隐含知识，通过一些特别设计的活动发掘员工头脑中潜在的想法、直觉、灵感和智慧，让这些隐性知识变成可传授的有价值的知识。企业商学院可以设计一些工具来搜集和整理组织知识，把它们编辑成可传播的内容，这就要求企业商学院必须与业务部门建立紧密的伙伴关系。这方面一个很好的例子是摩托罗拉大学。摩托罗拉大学的客户经理经常拜访公司内各个业务单位，与直线经理们探讨目前的工作，分析缺失之处并了解实际的培训需求，然后针对各业务单位的需要有针对性地组合内外部知识。经过有效梳理的知识可以通过企业商学院这个平台进行更有效、更大范围的传播，组织成长可以得到切实的知识支持。
企业商学院是人力资源开发理念的代表者。随着商业经验的不断积累，很多企业认识到人力资源的重要性。企业也逐渐认识到，应该有一个机构来承担人力资源开发这一任务，以便系统地管理和开发人力资源。“企业商学院”是企业人力资源开发思想的一种集合和最佳的表现形式。如果没有企业商学院，针对组织学习和成长的组织发展，针对员工目前绩效的员工培训，针对员工未来绩效的员工教育，针对员工未来职业进步的职业发展都无法进行。企业商学院必须建立强大的知识和学习功能，从而使人力资源开发活动进行得更有效。
企业商学院是对内外部知识的系统整合者。组织成长必须依赖于大量的外部的有益知识，那些沉醉于引致成功的过去的知识的企业，是无论如何也不会真正重视企业商学院的作用的。企业商学院是企业和外部知识组织的桥梁，它应该根据公司的发展战略有选择地采购知识。在知识的采购过程中，企业商学院还要建立起一套评价的标准，以便对知识的外部提供者进行评判。外部知识的引入过程中要特别注意适当的整理和修订，例如，企业经常请大学教授来授课，如果他仅仅是将给本科生上课的内容讲给高层管理者，显然就不能满足企业的特定要求。
今天的企业商学院必须认真思考昨天的培训中心的经验，基于人力资源开发理念，塑造崭新的企业角色，才能够迎来勃勃生机。
（吕峰，管理学博士，现任北京大学光华管理学院高层管理者培训与发展中心副主任，对企业人力资源开发、组织发展、知识管理等方面有深入的研究和丰富的咨询经验。）