最近一直在关注企业的培训，也看到了不少优秀的文章，在这里把有些综合一下，也加了自己的一点看发，请各位指正。
◆对于培训的理解
是否需要培训？有些企业认为培训不能增强企业员工的才干，反而耗费工作时间，或者认为企业员工的知识技能已足够企业使用，培训只增长员工才干，对企业没有多大益处，即投入小于产出。造成上述现象的原因，一方面是没有真正把员工做为企业的一种资源；另一方面，由于现阶段的企业接受的培训单调、缺乏效率，进而导致企业领导对培训丧失信心。但即使有些企业认为培训是对企业现有人力资源的开发，是对员工潜在能力的挖掘，看到其长远性，可如果企业没有建立完善的培训体系，设置相应的培训部门，现也只是停留在口头上，显得很”茫然”。
培训是短期还是长期的需求？如果将培训作为企业发展的动力，同企业的长期发展联系起来，这当然是种长期的需求；但对于培训需求的制定，一些公司往往视生产的调整或人员的变动而安排了培训，其中凭经验和模仿他人公司来制定，或按照以前的计划来制定的也有。如能进行岗前的培训需求和分析，将公司的发展目标和员工的生涯设计相结合来制定培训，现在看来是种口号还是真正能实现的呢？
其次，培训是需求还是要求？”需求”在有些人理解来看，容易导入”个性化、主观化”，因为每个人对培训内容等理解都不同，而是要根据公司的实际情况来要求员工进行培训，但这似乎又陷入了”短期培训”的误区了。
是能做的还是想做的？对培训操作者造成的困扰日益加剧，就是想要做到的理想境界和现实环境制约下能做到的状态之间的矛盾，从这里也可以说是为了平衡培训长期目标与短期目标之间的矛盾。
我想其中有些解决的方法可以借鉴：了解岗位信息，岗位的工作职责、工作内容、工作流程、所需要的知识技能、考核指标等，这些都是分析岗位培训需求的标准。理解公司的长期发展规划及目标，将其细化到各个工作岗位上，明确各个部门、各个岗位的要求，了解员工的具体信息后，将其与企业的要求相结合，如果员工的技能低于工作任务的要求时，需求已经存在了。对照岗位的情况，现阶段可完成的目标，定为短期的目标。
而解决这些问题的最好方法，还是建立一套相应的企业培训体系：
→ 制定企业培训计划，并根据企业的发展目标，制定出企业的培训路径图
1、培训路径的设计应对应强制与自愿、全员与各部门、一般与重点的原则。
公司应从着手与发展目标，要求公司相关部门的员工或是部分岗位的员工接受培训，以达到公司发展的要求；同时最好的培训往往是员工自发要求进行的，因此对员工的培训请求要十分重视，一旦员工发现自己在工作中存在不足并亟待解决的时候，培训往往是他们首先做出的反应。
2、同时要注意员工的培训不要”重两头，轻中间”。许多企业对优秀的员工培训以作为奖励，对最差的员工进行培训以作为改进，也有企业凭借这些培训产生很大的效益。但我们也应该注意到，这些培训可能提高企业的运营成本而没有显著提升业绩。优秀的人才培训以后提升了其人力资本的市场价值，留人的成本更高、难度更大，如果这些人才的发展不能与公司的长远战略和职位升迁计划相结合，就不能提升公司的价值。对最差员工的培训往往是付出很高的培训成本和代价，但其对企业改善业绩的贡献不大，从而直接影响到企业的收益。因此，最有效的培训是面向企业的中间层员工，强化他们的职业能力训练，弥补他们实际技能与期望技能的差异，使其能够更加胜任现职工作，从而创造出更高的企业业绩。
→制定个人年度培训和发展计划
1、制定培训表，让员工列出他们认为工作所需的知识和技能，培训部门根据其岗位区分它们的重要性，同时列出优先等级，对需培训项目进行评估，找出需改进的地方，并通过其员工本人得知他的培训途径。
2、员工制定培训计划和发展计划应成为公司同员工进行沟通的一种文化战略来对待。
→ 培训部门根据收集到的员工年度培训计划，整理制定出全年的培训计划，对于培训需求较少，并不重要的培训可以予剔除，要进行的培训可分季度或一定时期进行，再将其细化到各个部门和岗位。
◆培训的现状（普遍存在的问题）
培训、不培训都留不住人？企业中人才的高流动率使企业面临这样一个困境：花费了许多人力、物力、财力培养的人才，却留不住，最后跳槽到了别的公司；同样，如果公司不培训员工，也会流失人才。这样使企业对今后培训的投入相应也减少了。可到现在还没有任何的调查表明员工跳槽理由是因为接受培训所致。而且情况恰恰相反，如果企业重视培训，真诚地与他们交流，为员工提供培训机会，并使他们感受到被尊重，他们留下的可能性会更大。当然这其中还涉及到一个公司的企业文化、成果转化环境等因素，但对于企业的人才流失、人才素质不高只是通过人员调整来解决，而不是通过培训来解决不是一个好的方法。
我认为，企业同时也需要把培训同”留人机制”联系起来，除提供员工更好的发展机会等，在合同的履行上约定服务期限和违约金，这样虽不能制止但可以有效的防止人才的随意流动。
培训是种福利吗？很多员工把培训当成是一种福利，究其原因，是很多人没有充分感觉到工作竞争的压力，这样自然也减少了培训的效果。如果公司把培训是作为一种奖励制度，培训也被设计成为一种份量很重的奖励。只有优秀的员工才能参加高层次的培训，而高质量的培训为员工提供了技能提高和事业发展的宝贵机会。在培训合格之后，就有机会得到职务提升或加薪等待遇。这样的培训是比提薪更能留住人才。
◆培训的形式及相关因素
企业培训一般有两大主流，一是以培训技术、技能为目的，集中于中下层；二是以培养管理人才为目的，集中于中上层。大多数的企业培训多是前一种类型，单纯注重技术而忽略心态整合。
但有些企业除此之外，也进行”文化培训”：对新员工介绍工作的环境和同事，最重要的是对企业文化的介绍，包括企业的经营理念、企业的发展目标等。从这点也可以说，企业的培训同企业的文化是相结合。
最好的一个例子就是：企业的主管对员工的每次谈话都可被视作是一种培训，老员工对新员工的帮助也是培训，在每一个项目上、每一件事情上对员工的严格要求和把关也是一种重要的培训。这同企业倡导的企业文化是分不开的。
但如何才能更好的运用这些方法呢？如企业由于培训经费有限，不可能针对每个层次的员工都进行培训，如何有选择的培训又能达到效果？怎样落实各项计划，培训中又怎样引入企业文化和绩效考核等，希望能交流一下。
◆培训的设置
现在似乎有两个极端，一方面”培训”这个词的高密度出现，”培训体系”的进一步引入，让企业不可回避的想到培训，也更了解培训的重要性；另一方面，培训机构的迅速增加，使市场上培训公司良莠不分，而培训师的自身素质、讲课方式实行”授课式”，所讲项目的”共性”很难使企业真正找到自己的解决方法，还浪费了时间和金钱。针对这些，企业又如何选择培训公司或是有何应对措施？
◆培训缺乏评估机制
大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查，造成了培训与实际生产服务脱节。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。另外，许多企业对于评估及格的员工没有进行相应的提拔或重用，这让许多员工感觉到学而无用，严重打击员工的积极性。
在员工进行完培训后，让员工填写制定的《培训反馈表》、《培训后行动计划表》，并针对培训效果及时总结、同其他人进行交流、以便改进工作，培训部门对员工实行年底培训审核，为培训评提供依据。培训测评的方法很多，常用的有事前事后测试法、成本收益法等，不能局限与考试的单一形式。此外注重评估的全面性，包括员工学到的知识技能、工作行为、能力的提高和为企业带来的效益等。
建立一个培训信息系统。
公共信息：培训路径图
培训计划
培训政策
课程公布
培训教材
培训反馈
成功故事
改进计划
个人信息：个人培训记录
个人每门课程行动计划
个人培训及发展计划
◆培训成果转化环境的缺乏
培训的根本目的应该是学以致用，切实提高员工的工作技能。如果培训没有与激励、反馈机制挂钩，这会让员工对培训感到失望。员工需要一个能够促进培训成果转化的环境，从而达到提高培训效果的目的。首先，需要提高各级管理者的支持程度，积极提倡将培训运用到工作中并奖励运用得好的员工，关注新的受训员工，与他们讨论如何将培训成果运用到工作中；其次，测量已经应用在工作当中的所培训内容的数量、频率、难度等，即了解实际的实践机会有多少，再根据测量结果变更培训内容或者工作环境。公司必须从制度上确立人才激励机制，使人才的管理工作有章可循。