培训的基本架构
一、培训概述
1、培训与教育的区别
2、培训的内容
A、知识方面的培训
●具备完成本职工作所必须的基本知识。
●了解企业的经营状况及发展战略、经营方针、规章制度、市场及竞争等。
●懂得如何去处理工作中发生的一切问题。
●明确岗位职责，熟悉与其工作相关的技术领域的发展及现状。
●学会如何节约和控制成本以提高企业的效益。
●培养和掌握一定的管理知识，如计划、组织、领导、协调、控制等。
●学习必备的社会学理论知识，如激励理论、人际关系协调、社会政治文化、伦理道德等方面的相关知识。
B、技能方面的培训
●熟练掌握本工作岗位所需要的基本技能技巧，包括熟练的工艺操作技能等。
●熟练地运用各种生产或管理技术去处理与本工作岗位相关的技能问题。
●学会在较为复杂多变的生产或经营管理情境中判明真相，提出解决问题的方案。
●积累适应工作环境中解决各类问题的经验。
●学会合作、沟通和创造性解决问题的能力，并做到理论联系实际。
●形成有意识、有条理地应用策略和程序对工作问题进行思考、计划、检查和评价的技能。
●学会运用经营管理技术、生产技术、工程技术、生产过程工艺技术等企业经营效益服务。
C、态度方面的培训
●认识自我，处理好个人与他人、个人与企业的关系，并建立自信心。
●如何正确地选择、分析和把握自己和企业的未来。
●如何确定并实现自我职业生涯的奋斗目标。
●如何看待自己的工作岗位、上级、下属和所属企业或团队。
●如何看待应付挑战、变化和责任。
●确立正确的人生观、价值观和工作责任心。
●学会以殷勤、友善的方式对待企业的客户和他人。
●培训良好的团队精神，构建良好的分工协作意识，并学会合作。
3、培训的学习方式
A、正式教育
★向学员传授系统的知识或技能。
★提高受训者的认知水平。
★将已经掌握的知识和技能加以重组。
★将学到的知识技能应用到实践中去。
B、群体学习
★群体学习的设计必须把实际中的各方面因素尽可能考虑周全。
★培训的方法要与客观的组织文化密切相关。
C、自学
★组织应能有效运用各种传输方式向员工传输其基本的价值观。
★利用榜样的力量对员工施加影响。
★提拔优秀人才，以此激励员工的上进心。
★统一规范员工的工作方式。
★日常的与岗位知识、技能熟练有关的学习教育内容也是自学学习的主要内容。
4、培训方式分类
A、在职培训
B、脱产培训
C、半脱产培训
D、替补培训（又称转岗培训）
E、短期培训（专题性或强化性培训）
F、合作培训
G、挂职锻炼
二、培训需求分析
1、内容
A、企业全体员工基本情况分析
B、学员知识、技能和态度的分析
C、培训环境因素的分析
2、步骤
第一步
以行为描述的方式确认问题
第二步
组织分析：
(1)组织目标；
(2)组织资源
(3)组织环境；
(4)成功的可能性
第三步
个人能力：
(1)是否缺乏知识、技能、态度
(2)确认差距
工作任务：
(1)工作标准；
(2)行为规范
(3)知识、技能、态度
工作环境：
(1)激励机制；
(2)解决问题的条件
第四步
提出改进工作环境的建议
确认培训需求，建立培训目标
制定培训计划
3、培训的对象
A、新招聘的员工
B、可以改进目前工作的人
C、有能力而且组织要求他们掌握其他技能的人
D、有潜在能力的人
三、培训方法
1、“破冰”活动
也称热身运动，即通过一些大家共同参与的定型操练活动或一些简单的趣味活动，以启动学员的学习过程。用非工行为打破交流的思想顾虑和防备心理，创造一种便于交流的氛围，使学员彼此熟悉接近起来；同时要让学员放下架子和面子，进入到能够自由交流的培训情景中去；另外，也是为了提供给学员展现个人才智与合作精神的场所，使学员建立起自己的学习小组，并由培训师观察或评价每位学员在小组中所扮演的角色。这种方法一般是运用于培训的开始阶段。用于这一方式的资源有很多（如会前自我介绍、做一些简单的游戏），也可以自己开发，但重要的是一定要精心设计，精心组织。既要使活动体现出趣味性和便于参与性，又不能有任何压力，不能使学员处于尴尬境地，更不能低级趣味或者过于儿童化。
2、案例式
即在给定的事件中，通过评议或学习等方法，训练学员发现与寻求问题，分析与解剖问题（区别事件与问题，发现主要矛盾），处理与解决问题（对策的可行性、对策的满意度、对策的先进性和价值性）的能力。在使用中又可以把案例式演化为问题讨论式、对演式、角色扮演式、情景模拟式和无领导小组式。
运用案例式的关键：一是对案例的选择。可以说，案例的基础性环节是“描述真实世界的故事”，一个好的培训案例一定是非常贴近运用的步骤与技巧，对操作步骤必须事先设计好并进行预先的演练，否则会事倍功半。案例学习中至少要回答下述问题：角色及角色特征是怎样的？究竟发生了什么？是如何发生的以及还将发生什么？问题及关键性问题是什么？有何借鉴意义或你的解决方案是什么？需要注意的是，在培训中我们不能给出所谓的统一结论或答案，因为唯一正确的答案在事实上也是不存在的。
3、问题开发与对策研讨式
即借助于一系列通用研究方法和培训技术，来发现、识别和确认实际问题，并寻求有效解决的一种方式。一般情况下我们发现重要的问题不一定是学员所关心的问题，这就需要我们把存在于学员心中的问题开发出来。识别、节选和确认学员共识的重要问题，可以采用非常有效的排序法——按重要性排序和按使用频率排序的方法。一旦确定了大家共同关心或普遍遇到的问题，就可以有针对性地开展对策研讨。采用这一方法的目的是开发学员的智慧与经验，从而实现经验分享与潜能激发。
4、问题诊断式
即通过测评工具的运用来发现个体的素质结构与岗位要求的差异，以便有针对性地开展培训，从而改善、提高或弥补学员应岗的能力与素质。
在培训中，运用测评的方式不是要使学员陷于难堪，也不是要进行人事考评与选拔，而是为了发现问题发现诧异，从而使培训的内容更具有针对性。在培训中使用测评技术，首先遇到的一个问题就是对测评表的选择，选择不好，发现不了问题；其次就是如何正确地掌握和运用规则，规则不熟悉就可能发生混乱；最后就是如何学会运用工具来进行分析与评价，而不能仅根据自己的经验提出结论或者干脆放弃评价。
5、管理游戏式
即学员在一定的规则、程式、目标和输赢标准下竞争，往往是全组合作达到一个共同的目标。它是通过调动学员的参与热情和兴趣来训练学员的合作意识与相互协作的方法与技巧，训练学员的感悟力以及学员由此及彼的思维能力和创造性。
一个好的管理游戏能够使学员在行为中不自觉地展现自己在实际组织或群体中所扮演的角色，而且还能在活动后感悟出培训前所预计不到的东西。这要比单纯地讲授收效更大。虽然有许多现成的管理游戏可供利用，但是更大量大管理游戏就存在于我们的身边，关键在于能不能发现并开发。开发和运用一个管理游戏，一定要处理好时间与规则的掌控以及引导语的运用；一定要有事后的归纳与总结，游戏后的启事要比游戏本身更重要，它才是游戏活动的本来目的。
6、行为式
即把工作现场搬入课堂，通过观察学员具体行为，来训练学员的工作行为规范、礼仪行为规范，以及掌握、运用规则与程式的能力和应急应变能力。
运用行为式，需要事先创设一种工作情境和工作流程，然后在流程红添若干“干扰”因素，以此来观察评价学员的行为。行为式又可演化为实验式，即学员在实际环境中运用学到的技巧；小组项目式，即分组完成指定的项目或任务；以及情景模拟式和角色扮演式。
行为式培训法本身就是一个完整的培训流程，它包括三个重要的环节，一是事先创造；二是进行中的“因素添加”；三是事后的评价。三者环环相扣，缺一不可。
此外还有拓展训练式等，在此就不多做介绍了。
四、培训评估
培训效益评估的内容，主要包括人才效益、经济效益和社会效益。
1、人才效益
A、知识效益
■岗位业务知识：是对每位受训者必须达到的基本要求。即通过培训，一定要掌握完成本岗位工作所需要的业务知识以及掌握新的实用的业务知识。
■相关知识：相关知识是指与本工作岗位相关联的知识
■工作技能知识：工作技能知识也是要求每位受训者必须达到的指标。它包括完成本岗位工作任务所必须的工作方法、技能、技巧、技术；同