知识的折旧越来越快，没有任何人可以抗拒学习培训，没有任何企业可以不重视培训。正如美国未来学家约翰·奈斯比特所说：“在这个时期成功的公司要解决两个问题—— 一个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求；一个是把办公室与教室连在一起。”
我国很多企业的培训方式（请几位老师来企业上上课、办办讲座）已经不能适应知识经济时代的发展，培训内容仅仅提供新员工“厂史教育”、上岗培训也是远远不够的。人力资本既然需要培训这种投资，就应寻找投入产出比最大的投资方式。外企在培训方面有很多创新的举措，本文做了一个粗略的归纳，希望给我国企业培训带来一点启发：原来培训还可以这样做啊！
◇ 培训理念的创新
一直到现在，我国很多企业的培训体系都存在严重的问题：领导对培训重视不够，投资严重不足；一些企业没有设立专门的培训机构和培训人员。根据对部分国有企业抽样调查显示，只有5%的国企增加了培训投资；20%左右的国企年人均教育培训经费只有10-30元；30%的国企人年均不足10元；其他国企因连年亏损早已停止对培训投资。这样的投入，不要说激励、保留员工，连基本的业务培训都做不到。
人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员工是如此，企业的管理者更是这样。国企大面积亏损的一个重要原因其实是经营者素质的欠缺，期权、期股、MBO等产权激励是无法解决这个问题的，可是这些经营者认识不到自身的人力资本正在不断退化贬值，只是一味在产权问题上转圈圈。于是我们的国企陷入了这样一个恶性循环：不重视培训→ 素质低、人力资本贬值→ 只拼物质资本竞争（最典型的是彩电价格战）→ 亏损→ 忙着扭亏、培训成了被遗忘的角落（培训的资金更紧张）→员工士气低落、人力资本继续贬值→ …“亏损”与“缺乏学习培训”成了“先有鸡还是先有蛋”这样一个说不清楚的问题。其实，培训并不是说一定需要很多资金投入，关键看领导是否重视——我党在延安时期够困难了吧，照样办大学培养人才。所以说，企业领导首先在培训的观念上要创新，把培训当作一件投资回报率最大的投资来抓。
与我国国企形成对比的是：在过去50年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入的5%。目前，已有1200多家美国跨国公司包括麦当劳、肯德基在内，都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学，每年在培训上的投资高达1、2亿美元，GE公司每年投入培训、教育的经费高达9亿美元，董事长不惜花费大量时间投入人力资源管理，包括亲自授课等。英国大东电报公司1993年投资1600万英镑，在伯明翰附近兴建了一所非常现代化的管理学院，平均每月培训各级主管和技术人员150人，讲课人90%以上来自公司高层，或是有关方面的权威专家。一些跨国公司来华投资后，也纷纷办起培训中心或管理学院，如爱立信、西门子、摩托罗拉等。
培训费用的巨额增长说明外企管理思想的变化。过去，培训常常被看成是昂贵且得不偿失的活动，培训者在西方国家总是被最后雇用而最先解雇的人。目前，虽然仍有一些组织认为培训预算应随利润大小而波动，但是，将人员培训作为一种投资已成为明显的趋势。
大通曼哈顿银行规定：“凡无正当理当且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”，可见其对培训的高度重视。大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合，使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次，其中是否参加培训是重要的一栏，这一栏的情况关系到将来加资晋职的机会。重视更体现在对教育费用的重金投入上，重金的投入加快了人才培训的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高，大通曼哈顿银行总裁说：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。
“职工培训是CEO给职工最好的礼物。”韦尔奇任GE总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心——克罗顿投资4500万美圆，改善原有的教学设备。韦尔奇的目标是把GE建设成为非正式的学习组织。克罗顿是重要的学习、沟通、交流基地。韦尔奇每月都到克罗顿为公司领导上课、说服、辩论。克罗顿的课程直接与公司的战略重点相联系，管理者员到那里寻求办公室里困扰他们问题的钥匙。这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的基层主管之间提供一个开放的沟通渠道；激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除各个部门的文化传统支持的任何官僚主义的残余；向GE的主管灌输GE的新价值观；每个在此进修的主管把它作为传播公司经营概念到整个组织的“修道院”。通用的教育立足于解决实际的问题，而不是空洞的理论。
◇ 培训的责任：从人事部向直线经理倾斜
一些学者认为：人力资源发展部门的最重要职能就是将经理们培训为培训者。换句话说，应该使所有层次的经理懂得，他们所采取的每一个行动既可能促进也可能有碍于人力资源的发展。首先，直线职能部门的经理应该参与培训设计的各个环节，如推广、营销、分析和评估等；其次，应向权力中心阐明培训的作用，以便将培训纳入组织的战略计划；最后，应围绕更多的任务来组织人员培训，这些任务注重人的行为效果而不是人的能力。
在上海通用汽车公司（SGM），经理就是教员。车间经理助理就是车间的培训协调员，公司培训科的培训需求调查表经由助理交车间经理亲自填写。车间各级干部还亲自为员工讲课。例如，由工段长组成为班组长培训的开课班子，在备课中要整理自己以前受培训时的笔记，加上自己的实践和更加深入的理解，从而理清思路，并把这些内容应用到新产品的生产中去，这对自己是一个很大的提高。同时，由各位工段长写出的各门教材汇总起来就能形成车间的标准化文件，培训既是培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作十分起作用。
在外资企业，一般已经形成这样的观念：培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍；由经理评估所属员工经培训后的技能水平，经理每年有1-2次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。
在DELL公司，培训销售人员采取“太太式培训”。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向培训经理汇报，还要向直线经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。DELL销售代表每季度平均销售额是80万美圆，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆，远远高于以前销售新人20万的销售。
◇ 培训部门：从只管培训到更深介入企业管理
培训部门要把自己的队伍建设成为专家型队伍，必须能够成为决策层的顾问，同时影响决策者大力推进项目，这样只有通过培训提升管理水平，培养良好的组织习惯。这将是国内规模较大的企业培训部门在今后几年中的工作重点和难点。
一方面，培训经理必须掌握企业的经营情况、发展战略、公司文化与市场竞争态势，并且利用各个层面的不同沟通渠道，了解企业中各级各类人员的关注点和发展需要，只有这样，培训经理才能准确地把握并在一定程度上引导培训需求。另一方面，培训经理又必须具备培训的专业素质，了解培训的规律以及培训的最新理念与技术，熟知培训市场的动态，具有设计课程的专业能力和准确审视培训资源的专业眼光并能做出有效评估。
在大通曼哈顿银行，培训部门除了负责组织落实各种培训工作外，还要负责组织银行领导与员工之间的信息交流，定期让员工与银行领导会面，把自己的想法和愿望反馈给银行领导，这样直接地沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距离，对日后的工作起着重要的作用；根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划。
◇ 培训的接受者：从被动到主动
按中国的传统，培训意味一种应用技能或专业技巧的学习，往往由讲师给出指令，学员按指令行事。所传授的技巧通常是高度专业化的，追求的是某单项任务的完成，而不是完整的过程或更高的成就。由此，中国的雇员习惯于将培训视作一个被动的过程，他们只感兴趣于讲师所教的内容以及布置的作业。导致了中国企业内部中个人权力“小王国”现象，员工被要求不能偏离其限定的权限，从而产生了畏避风险、依赖上级等特殊文化现象。
要扭转我国企业员工的被动习惯，可以从培训的主动开始第一步。在这方面，外企的做法值得效仿。
朗讯公司决定，要让每位管理人员和2400名网络系统销售人员都制定自己的个人发展计划。他们认为公司要评估销售代表能力，最彻底的方式是采用电话访谈形式。通过电话访谈得出结果后，朗讯公司的管理层会同每位业务员商谈，并一起制定出他们的个人发展计划、所要参加的培训、培训外发展计划、推荐书目和网址等等。
在大通曼哈顿银行，银行要求全体员工每年要做的一个自我培训计划，并做到切实可行，<