培训评价三步曲
评价(Evaluation，又称评估)作为一种现代管理技术已广泛应用于许多领域，并逐渐形成一门专门的学科。简单而言，评价是指对某一事物的价值给予判断，用较为学术化的定义来说，评价则是依据某些目标，运用科学的方法，获得各种信息，来判断某一系统的价值，以作为改进与决策参考的过程。换言之，它是判断某个系统目标是否达成的过程。
评价其实并不神秘，人人在做，而且经常在做。
简化的评价三步曲：
1.进行观察，收集信息
2.把观察到的情况与原先制订的目标和标准相比较
3.通过比较，做出判断，形成决策
培训作为一个典型的管理项目，评价是必备的程序，省略掉该步骤将是不可原谅的。
在对受训者进行完培训步骤之后，马上就要对其进行评价。
★ 评价是两方面的∶
1.对受训者的评价；
2.对培训本身的评价。
以上两者缺一不可。
培训管理者心目中常存的问题
随着培训工作的陆续开展，有些问题会始终萦绕在管理者的心目中。管理者不仅要向组织和上下级人员显示培训的作用，更要向自己证明培训的价值。
下列问题是相当典型的，既可能是培训管理者自行提出，也可经由其他人员提问产生，需要培训管理者提出依据充足的答案∶
关于培训工作的疑问
1. 什么方面的培训需要引起了管理者的注意?
2. 本次培训方案试图完成什么?
3. 在培训过程中人们经历了什么?
4. 培训方案的变化程度如何?
5. 本次培训活动达到了它的目标了吗?
6. 受训者的主要反应是什么?
7. 本次活动的失误是什么?
8. 如何改进培训方案?
9. 如何使培训方案更有效率或效果?
10.本培训计划是否值得继续或扩充?
11.它的效果如何?
12.关于本次培训活动或它的各个组成部分可得出什么样的结论?
要对这些问题做出有说服力的回答，方法之一是做出“我们最好对本次培训方案作个评价”的决定，然后指定某人去执行这个决定。
跟其它许多管理问题一样，培训评价工作最大的困难来自评价要求的提出。许多人存在着以下不同程度的认知和心理障碍，因而影响评价工作的有效开展。更有甚者，有些培训经理会反对进行评价工作。令人遗憾的是，这种情况在国内企业中并不罕见。
缺乏培训评价的可能原因：
1. 没有意识到评价工作的必要性和重要性
2. 害怕评价出对其不利的结论来
3. 对评价技术不熟悉导致的恐惧感
4. 对缺乏执行人才的忧虑
管理者应懂得为什么评价是培训过程的必要组成部分，而且是相当关键的一个部分。对评价工作理解得越深刻，准备得越充分，培训成绩就越大。
评价能带来什么好处
下表详细论述了一个良好的评价能带来的八项好处。这些具有说服力的理由可用来减少从事评价时遇到的麻烦，不妨做好标记，以备在实际工作中需要说服其他人之用。
评价的八项好处：
1 评价能对决策提供所需的信息 如何把工作做得更好?是保持、放弃还是扩充培训方案?决策需要高质量和高度可信的信息，评价是提供唯一逻辑根据的良好手段
2 方案的管理或资助机构经常要求评价 一旦某个培训方案获得通过，投资方或管理层就会要求了解方案的结果，以确定是否成功
3 评价能提供比较判断的依据 不同的方案可能产生同样的结果，除非作一评价，我们无法知道不同的实践在成绩、态度上取得的相对效果
4 从许多评价得到的积累结果可以判断在特定的环境和条件下何种方案最有效 也许只有一个评价不足以揭示问题的本质，但把若干评价结果累计起来，就有可能发现其中规律性的东西，从而更好地服务于决策
5 对各种建议，评价是最好的回答 创新必须经过试验，各种建议的价值应通过科学的评价方法来给出判断。过于轻率的判断对提出方和接受方都是不利的，特别是从引起连锁反应的长远角度来看
6 评价是对争论的明智回答 评价所提供的确凿资料往往能终结一场可能会持续不休的论争
7 评价促使人们关心有关培训活动的资料 当决策者十分关心培训过程及其测量结果时，那么各方人员也会开始关心这些过程和信息，从侧面促进了培训的积极性和投入性
8 每开展一次评价，都会有更多的人掌握评价技术 评价毫不神秘，当越来越多的人通过实践熟悉了评价方法，管理者就能有更多的渠道去收集信息，以区别哪些活动是卓有成效的，哪些则是华而不实的
评价的局限性
勿庸讳言，与其它管理工作一样，评价也存在着许多局限性，这些限制性条件如果不加注意，就足以使评价结果产生不准确性，而采用这些已受偏失影响的信息，就会误导正常的决策，故不得不强调指出。
理想的评价在企业实践中往往难于实现，产生客观评价的困难主要有以下几点。
导致评价困难的主要原因：
1 评价委托方往往要求评价人员做出全面的总结，甚至提出改进方案，这样，当评价人员在详细审查一个方案后可能产生自己个人的利害关系，从而经常丧失了客观性
2 评价往往是由内部工作人员进行的，这些人员为了今后再接受这样的美差，往往不愿报告项目的消极因素。有些企业甚至要求项目工作人员自己进行评价，这种倾向就更为明显
3 由于害怕项目产生不良后果，评价往往会缺乏客观性。在评价人员必须工作和生存的场所内，方案产生的不良结果对任何人都不会带来好处。评价人员所要承受的来自各方面的压力往往是颇为巨大的
4 同样由于评价人员与被评价方的共事性质，双方有着许许多多的社会、个人情感、权力斗争等关系，因而在讨论其缺点时，不自在、十分尴尬的情况经常出现，为降低各方的冲突，可能会导致评价结果失真，或无意义
5 虽有评价制度，却对其结果难以使用。这是许多企业的通病，开始时雷厉风行，但经常虎头蛇尾，尤其当评价结果出来后，有关领导过目后就没了下文，不了了之，使评价的威严和价值丧失饴尽
因此，很容易理解为什么评价中经常出现过誉的情况。过分依赖评价人员的良心和职业道德有其危险性。
这种缺点并非毫无办法。一种弥补的方法是要求评价中提供大量数据，而不是只看结论。只要收集的信息清楚、可信，它还是能确保描绘出方案的客观面貌的。
评价的基本程序
当对培训项目的方法和成果作评价时，有三项活动是必须完成的，它们使评价具有意义。第一项活动是找出事实根据，亦即收集信息，这包括收集培训人员在评价过程中使用的、可以衡量的实际情况；第二项活动是把收集到的情况与预定的培训目标和效果进行比较；第三项活动需要评价人员在比较基础上做出鉴定，并做好反馈。只有当完成了每项活动时，评价才告一段落。
评价本身是一项复杂的系统工程，用于项目评价的模型相当多，诸如目标定向评价模型、决策定向模型、交感评价模型、评价研究模型、抗衡评价模型等等，各有其优点和适用范围。但考虑到应用环境的巨大差异性，一种不受时间、条件限制的方法对实际操作者来说是最有意义的。
培训评价的详细步骤：
1. 决定评价的目的
2. 收集并仔细检查介绍方案的书面文件
3. 与尽可能多的项目参与人交谈
4. 就评价的基本提纲取得一致意见
5. 随时警觉开展评价过程中两点潜在的困难
6. 收集数据
7. 分析数据
8. 编写评价报告
9. 汇集有关人员讨论结果
决定评价的目的
评价的基本目的是满足管理者(评价听取人)的需要，而管理者可能会因下列三个目的中的任意一个(也可能是几个的组合)而需要有关的信息和评价∶
A．了解有关方案的情况；
B．管理者满意地知道方案已确实提供了；如果没有提供，则要让他们明白已经用什么来代替这个方案；
C．就继续还是中止，推广还是限制该方案一事要做出决策。
评价者要在这一阶段决定什么必须知道、什么不必要知道，这样才能使辛辛苦苦得出的评价有作用。
为使评价确保客观公正，要事先明确一点∶假使发觉本方案不妥当怎么办?是寻找另外的备择方案，还是在原来的方案上改进，还是干脆什么方案都不想有。
目标的最后一项是∶评价报告的最后截止日期，必须在此日期前完成。
收集并仔细检查介绍方案书面文件
检查一下是否能够获得以下材料∶
◇ 专为本次培训撰写的方案提议；
◇ 有关领导对上述提议的批复；
◇ 关于本次评价的书面指导方针；
◇ 培训方案的目标；
◇ 特别申明的目标；
◇ 方案设计人员的思想或见解；
◇ 各种人员所任的行政工作、决策工作和教学工作；
◇ 方案设计人员和工作人员用以介绍方案目的与目标的一览表；
◇ 方案设计人员认为可以用来测定方案效果的测验或调查；
◇ 方案工作人员写的各种介绍，诸如备忘录、会议纪要、文章等；
◇ 本方案的历史介绍，或欲使本方案适用的内外部环境；
◇ 外部文献中介绍培训效果的文章；
◇ 类似方案过去的评价；
◇ 实施计划；
◇ 方案实施指令与要求；
◇ 编写的课程材料；
◇ 容许本方案变化的幅度；
◇ 其它重要的材料。
一旦发现哪些材料有用，就要设法找出来，并复制下来。把有关方案的一般印象、它的来龙去脉和工作人员等方面的意见同时记录下来。
与尽可能多的项目参与人交谈
一旦有了一系列初步印象，就要找出能够提供以下两种信息的人，以检查印象和正在逐步形成的评价计划∶
◇ 有关如何着手为这个方案收集信息的意见；
◇ 关于方案应该是怎么样的和应该做些什么。
能够提供这些信息的人可能是∶
◇ 写方案提议的人；
◇ 方案负责人；
◇ 方案的设计人员和规划人员；
◇ 方案工作人员；
◇ 曾参与过类似方案评价的人员和顾问；
◇ 本项目的课程顾问；
◇ 有影响力的员工；
◇ 能提供特别帮助的受训人员。
考虑一下与本方案有关的还有哪些人，务必与上面的每个人进行详细的交谈(以小组会或个别形式)<