在多数人心中，IT行业的竞争是“高、精、尖”科技的竞争：一旦拥有其它企业不能模仿的核心技术，企业在IT界中便能傲视群雄。而如今，一条新规则悄悄改写了IT业的竞争格局——“IT行业并不是高技术产业，而是高速度产业。”
所谓“高速度”大体有三方面的含义：一是以消费者为导向的技术更新、新品研发速度快，也就是说企业的市场敏锐度极高；二是市场推广速度快。有一则被业内人士津津乐道的案例表明，像IBM、惠普这样重视技术而非市场推广速度的大公司，在看到只有“组装能力”的康柏、戴尔迅速崛起后，才警醒过来，对自己以技术为导向的组织结构进行大规模改组，以重新赢得市场定位和市场速度。三是相应的内部管理理念更新、组织结构调整、管理决策制定速度快。正如世界知名管理咨询公司麦肯锡公司的一项调查结果显示：IT业的平均决策时间要比传统行业短25%。
通过对多家世界知名IT企业的研究，我们发现，高速成长的实现需要我们关注以下领域：
其一，资金领域。大量的现金投入，是参加高速度竞争的物质保障。所以在财务中密切关注现金流量成为必然；
其二，管理领域。内部管理可以被看作是参与外部竞争的“发动机”，只有内部管理的质量提高，才有参与外部竞争的原动力。
其三，客户领域。客户永远是企业的第一目标，客户的需要和相关举动对公司的经营方向、经营地位甚至是公司的性质均有程度不同的影响。对IT企业而言，除了密切关注客户需求、了解客户心理之外，还应发挥引导功能，主动“开发”客户需求，不断挖掘新的竞争优势点。
其四，竞争对手领域。IT企业一般面临高竞争、高变化的市场环境，正如前文提到的IBM与惠普改革的案例一样，竞争对手的一举一动都会直接或间接的影响本企业的竞争手段和地位。IT企业应力争与对手在竞争中合作，共同维护IT行业良性循环的“生态圈”。
其五，员工领域。“员工是第一位的”，IT企业参与高速度竞争，需要员工不断自觉提升与公司业务相关的人力资本；需要员工最大限度的发挥人力资本价值，保证企业有足够的“能量”去竞争；需要员工关注企业发展，真正从公司角度去思考问题、服务客户。以上所有目标的实现首先需要企业关注员工的需求，为员工提供一个充分施展自己能力的平台。
体现对上述领域的关注，需要内部管理职能的支撑。企业可以通过营销、财务、生产、研发、人力资源等领域的变革实现“高速度”的目标。本文将选择从薪酬管理的角度出发，研究如何通过薪酬体系的构建支持企业高速成长。总体上，我们认为对公司高速成长的支持理应成为薪酬体系设计的指导核心之一。在以下的篇幅中，将着重探讨支持公司高速成长的薪酬体系的构建方法。
一、支持高速成长的薪酬设计不可或缺的原则
1 战略导向原则。“战略导向”一词已被广泛应用于企业战略管理领域中。薪酬设计的战略导向，是指将企业薪酬体系的构建，与企业发展战略有机地结合起来，使企业的薪酬成为实现企业发展战略的重要杠杆。
对正经历高速变化的公司而言，战略导向原则的意义体现的比一般企业更为深刻：在快速成长过程中需要把握方向，及时提供支持发展的资源。简而言之，薪酬设计的战略导向原则对企业成长的意义在于：前瞻性的从薪酬角度为企业在激烈的市场竞争环境中完成自我的成长提供内部导向。
2 透明原则。透明包括三方面的含义：薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相关信息传递的透明。强调透明原则同时具有经济学和管理心理学的双重意义：从经济学角度来讲，信息的对称性与最大化，是个体做出利益最优决策的前提；从管理心理学的角度来讲，员工了解目标的期望值和效价，才能产生更强的激励力量。自我意识较强、文化素质较高的IT企业的知识员工更是如此。
3 竞争原则。竞争原则给员工传递的信息是“适者生存”、“竞争是发展的原动力”，这与公司所处外部的竞争环境相协调。它鞭策员工时刻处于积极向上的精神状态，从容应对一切变化。
4 公平原则。这里所讲的公平，主要是从经济学角度来说的，与经济活动主体有关的某种资源配置状态。在企业微观层面上，主要考虑以下维度：1）诸要素之间资源配置的公平；2）企业内横向上的公平；3）企业内纵向上的公平；4）企业内外的公平等。（注①）
二、支持高速成长的薪酬体系评价要点
1 当期的财务状况。企业的财务状况决定员工薪酬的基数，也是将员工利益和企业紧密联系的方式。
2 知识技能。这里指的的知识技能是一种存量的概念，通常用学历证明、职业资格证书、技能证书等来衡量。
3 绩效水平。按照竞争的观点，个体绩效水平是决定薪酬的最大权重因素，也是激励个体的直接动力。
4 完成任务的时效。基于激烈的竞争，时间要素在IT企业的管理中得到强调。所以，在产出质量在能够得到监控的前提下，适当突出时效是必要的。
5 顾客满意度。顾客满意度的衡量主要通过调查量表进行，顾客的范围包括内部顾客和外部顾客。
三、支持高速成长的薪酬计划分析
1 股票期权替代计划
企业高速发展需要巨额资金的支持。企业的资金来源渠道多种多样，如银行贷款、金融市场融资等等。此类方法均是借助外力获取资金，其优势是可获得的资金总额较大。但是企业必须承担相对较硬性的偿还风险和责任，并且在中国资本市场发育不完全的情况下，实力较弱的小企业不易从银行等处获得融资。所以，借助外力的方法并不是企业积累发展资金的唯一有效途径。本文就试图从薪酬管理的角度做一种尝试，寻找一种几乎每个IT企业都可以尝试的、相对廉价和简单的资金筹措方法，我们将其称之为：股票期权替代计划。
股票期权替代计划的思路是：
首先，推行总报酬率低于市场平均水平的现金计划，并根据每个员工在公司扮演的角色，分成几个不同的等级：最基层员工的基本工资还具有一定竞争力，越往高处走，基本工资就比市场水平低的越多。
其次，为了保证IT企业薪酬的吸引力和竞争性，大规模的使用股票期权计划作为替代。股票期权的特点之一是：不需要企业当期使用过多的现金，支付给员工的是一种将来收益的权利，并且这种权利的实现与企业的实际业绩紧密相连。
股票期权替代计划的使用，使IT企业在不降低薪酬吸引力的前提下，尽可能的节约现金数额，使企业有可能将资金用于支持高速成长。这是通过薪酬体系的再设计以较低的代价获取成长所需资金的一种思路。
此外，与股票期权替代计划相类似的是，采用能满足员工重要需求的福利计划以减少现金支付的项目，这种做法再次体现了保留现金用于扩展经营的策略。
2 核心员工吸引计划
企业的高速成长离不开高素质的员工，如何吸引、滞留高素质的核心员工，如何引导员工不断提升与公司业务相关的人力资本存量，便成了支持高速发展的薪酬计划体现的功能之一。
1）股票期权对高素质核心员工吸引
在核心员工吸引计划中，股票期权的特殊含义及意义在于：
第一，IT企业的股票期权计划是全员参与的计划。每个员工总能根据工作岗位的重要性、本人能力及贡献大小得到初次的股票期权，就连高层领导也参与这类期权计划：这是公平原则在薪酬设计中的具体体现。其价值在于：改变员工的思维方式，教他们从新的角度感受自己和公司的关系。
第二，提供长期激励，倡导员工的长期行为。由于股票期权计划在兑现时间和依据上的特殊性，使员工利益与企业命运紧紧联系到一起，并鼓励员工从战略的高度考虑公司的发展前景，而不仅仅注重眼前利益。
第三，股票期权并不是固定时期提供（如每一年）。原因在于：不想让这种赠与被员工们看作是自己的一项权力。股票期权在最初的赠与之后，应完全根据公司绩效和个人表现。这使它成为一种代有随机意义的薪酬计划，从而产生一定程度的不确定性。这种不确定性，一方面时刻为员工营造一种竞争不确定性的氛围，使其在心理上作好接受竞争挑战的准备；另一方面，对员工起了一种间接的筛选作用。能力、绩效差的员工不可能指望有“搭便车”的可能性，防止企业用人制度逆向选择的发生。
具体来讲，单个员工能够得到的股票期权数量取决于几个因素：首先，初次分配时取决于岗位的期权目标数量，它体现了员工所在岗位在组织中的相对价值；其次，取决于个人对公司成功做出的贡献和个人的成长潜力；再次，员工得到的期权数量是严格评估绩效的结果，也就是说，每个年度都有一定比例的员工不能得到期权。以上因素的限定，增加了股票期权对于高素质核心员工的吸引力以及动力。
2）福利计划满足核心员工的重要需求
典型的做法是：满足员工的重要需求，但不求面面俱到。致力于满足重要需求的福利计划反映了企业对不断变化的环境的认知：面面俱到在高速变化的竞争环境中是不可能而且没有必要的；同时对于更重视自我实现的高素质员工而言，满足重要需求的福利计划比刻意的追求周到具有更高的边际收益。但是，满足重要需要的福利计划并不等于随意的福利计划。如何把握核心员工的重要需要是一件难度很大的工作。
3）薪酬评价要点及套算模式
企业要想高速成长，归根到底内部的知识体系的更新必须要及时。员工作为知识的载体，企业必须有一套制度激励员工不断提高自我素质，自觉积累与企业核心领域相关的人力资本。在薪酬管理中，可以通过薪酬决定的评价要点来引导员工有意识的行为，我们将其称之为“薪酬评价内容的导向性”。因为我们已经懂得，薪酬体系越是支持公司的关键成功因素，就越能向员工传递公司目标和行为方式，并能提供有导向性的激励。在本文中，薪酬考核要点中可以突出对员工自觉学习的支持，如将员工的学历、相关资格证书与薪酬做一个层次的联系；还可以支持员工的创新，如将员工创意性的想法或做法与薪酬做一个层次的联系。