| 全方位360度评比高效率100%达成策略与绩效评估及奖酬制度关系之探讨 ——以摩托罗拉电子公司为例 | ||||||||||||||||
| 2000-11-22 作者：台湾 王文英廖韵淳林贞妮 | ||||||||||||||||
| 在国际竞争日益激烈、环境变化日趋快速的今日，对于企业目标的达成及竞争优势的取得，策略所扮演的重要角色受到许多研究经营策略学者的支持肯定(Porter［1985］、林建煌·司徒达贤·黄俊英［1990］)。但仅限于制定好策略则是不够的，如何动员组织成员的力量以确保策略的切实实行，对经营管理者而言，更是不容忽视的关键课题。根据学者对绩效良好的美、日企业所作的实证研究结果显示，企业的管理会计制度应与其所制定策略的方向一致，辅助策略的实施进行(Simons［1987、1990］、Hiromoto［1988、1991］等)。 与策略相辅之奖酬达成目标最具效果 而管理会计制度中，对于组织成员最具激励、影响效果者，又首推跟员工奖金报酬具密切相关的绩效评估与奖酬制度。绩效评估可激励员工努力达到所欲评估的目标，而若能再加上奖酬制度予以配合，则将产生相乘的激励效果。故规划一完善的绩效评估方式及奖酬制度，有助于激励组织成员潜在的能力，以落实企业的策略目标。但，当组织一旦采纳设计不良的制度时，不但可能导致员工采取与公司目标不一致的行动，以致无法达成公司整体的目标；更严重者，也可能导致人才流失、丧失竞争性、甚而成为企业的致命伤。故若希望能影响 员工朝公司目标及策略的方向努力，则实有必要在设计管理会计制度时，先考虑本身为了达到目标以及远景而决定采取的策略为何，再根据此一策略设计出与其相符合的绩效评估与奖酬制度。 最近，Kaplan＆ Norton所提出的平衡计分卡(Balanced Scorecard) 受到极大瞩目；平衡计分卡观念确有其助益，例如：不仅应注重财务性指标，亦应同时重视非财务性指标，及提出4个层面的评估指标等。然而，策略与绩效评估制度的密切关连并非是自平衡计分卡后才被提出(如：Salter［1973］、Govindarajan ＆ Gupta［1985］、Simons［1987］就曾主张策略与绩效评估制度的关连)：故即使企业若因成本考量等因素而决定不采用平衡计分卡制度，只要能设计出符合其策略目标的绩效评估与奖酬制度，亦同样具激励效果。那么， 实务上要如何去设计一套适合的绩效评估与奖酬制度来帮助企业达成策略目标呢?到目前为止，像这类探讨两者关系的实证研究仍不够多，尤其是以台湾企业为探讨对象的更属少见。 以通讯巨人为例探讨策略与绩效奖酬 在通讯产品的国度里，摩托罗拉公司一向享有“通讯巨人”的美誉，在该领域中居于领先地位，尤其其产品在品质方面亦备受称道。在日益激烈的竞争环境下，摩托罗拉如何影响员工朝公司所规划好的目标走以提升公司整体之竞争力呢?本文即以台湾摩托罗拉电子公司为对象，探讨该公司如何透过绩效评估及奖酬制度来激励员工达成公司各项策略与目标。虽然摩托罗拉中城厂已正式为他企业收购，但此并非是因经营成果不佳以致转手(如：根据天下杂志所作的十项竞争力评估综合排行，半导体业摩托罗拉电子公司居1998年最佳声望标竿 企业的第16名〔天下杂志218期)，而是因摩托罗拉电子公司为进一步提升企业竞争力、基于本身策略之考量所做的决策。 本研究所采方法包括：搜集相关书面文献资料、参观工厂及实地访谈。共访谈3次，每次平均约2.5小时：另外，也进行约2、3次的电话访问及确认、及取得一些内部书面资料。访谈主要对象为该公司半导体产品事业部财务长。 基本策略目标－全面顾客满意 (TotalCustomer Satisfaction ；TCS)与６σ 顾客为选择要购买哪家公司产品之决策者，因此让顾客满意就成为企业提升竞争力的重要关键因素，故摩托罗拉特别重视顾客至上的原则，强调各种产品及服务须满足顾客要求，让顾客没有抱怨；这里的顾客不仅指外部顾客，同时也包括内部顾客。例如：财务部门向工程部门索取资料，则财务部门即是工程部门的顾客。而要让顾客满意，则对成本、价格、功能、品质、交期皆需加以管理以符合顾客需求；若从广义来说，即是所谓的全面品质管理(Total Quality Management，TOM)。 TCS与６σ内外兼顾全面品质满意 推行全面品质管理的摩托罗拉特别致力于降低产品不良率；不良率降低，连带着损坏、瑕疵产品的整修、废弃成本会随之减少，而不需加以修正或重作，在时间上亦不会造成迟延，其结果自然是有助于顾客满意度的提升。为给予员工一具体目标以促使其达成降低产品不良率，摩托罗拉提出了6σ的观念。所谓6σ，基本上是一个品质的观念，为一希望达成的目标，指每百万个产品中只允许3.4个不良品(请参考表一)：其具体实施上包括下列6个步骤： 表一σ水准表
1.确认所创造或提供服务的产品为何； 2.确认使用产品或服务的顾客，并了解他们所认为重要的事情； 3.为了让我们所提供服务或产品的顾客满意，应了解我们需做什么； 4.定义出工作所需的程序； 5.了解防止错误发生的程序，并消除不必要的浪费； 6.藉由衡量、分析及控制等改善程序，以确保能持续不断地改进。 摩托罗拉首先将6σ的观念落实在生产线上，之后再逐渐推广至各支援部门。以财务部门为例，每月底评估时，会寻找是否有记录错误的科目或金额，把错误的情形数加总起来，之后再对照σ的水准表看符合几个σ水准，若是水准太低就要找出原因并加以分析，以作为下次改善的依据。当时的摩托罗拉财务长王英俊就指出：“6σ最重要的观念在‘第一次就作对’(Do it right at firsttime)，且重点在持续不断地改进”。摩托罗拉透过不断地沟通、宣导、训练、及教育(如：每日午餐餐厅会播放宣导短片、每年每位员工至少受训40个小时等)，让员工了解公司目标及灌输品质的重要性：并进一步地利用绩效评估及奖酬制度鼓励员工达成目标。 绩效评估制度 以美国品质标准为标竿既整合又全面性之评估 摩托罗拉公司曾荣获美国国家品质奖，而美国国家品质协会大致分为以下几个观点来评估公司整体表现： 1.领导力： 就公司的领导制度、价值观、期望以及对公众的责任； 2.策略规划： 策略的有效性，以及企业在规划及发展时，对顾客和营运绩效的要求；
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