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企业管理:上海XXX公司部门绩效管理研究4

3.2由绩效考核转变为绩效管理
在前面我们研究了绩效管理的理论,我们可以发现,上海XXX对绩效管理的认识还欠深入,绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念,两者既不能混淆,更不能等同。
3.2.1澄清两种概念
部门绩效管理是部门和管理机构就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中,部门和管理机构在沟通的基础上,帮助部门订立绩效发展目标,然后通过过程的沟通,对部门的绩效能力进行辅导,帮助部门不断实现绩效目标。在此基础上,作为一段时间绩效的总结,管理机构通过科学的手段和工具对部门的绩效进行考核,确立部门的绩效等级,找出部门绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助部门改进缺陷和不足,使部门朝更高的绩效目标迈进。
  总结一句话,绩效管理是管理机构和部门的对话过程,目的是为了帮助部门提高绩效能力,使部门的努力与公司的远景规划和目标任务一致,使员工、部门和企业实现同步发展。
  部门绩效考核是对部门一段时间的工作、绩效目标等进行考核,是前段时间的工作总结,同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。
在上海XXX进行部门绩效管理方案的实施中我们要清楚的认识到:
部门绩效管理是一个完整的系统,部门绩效考核只是这个系统中的一部分;部门绩效管理是一个过程,注重过程的管理,而部门绩效考核是一个阶段性的总结;部门绩效管理具有前瞻性,能帮助企业和部门经理前瞻性地看待问题,有效规划企业和员工的未来发展,而部门绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果,不具备前瞻性;部门绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法,而部门绩效考核只是考核的一个手段;部门绩效管理注重能力的培养,而部门绩效考核则只注重成绩的大小;部门绩效管理能建立部门经理与上海XXX之间的绩效合作伙伴关系,而部门绩效考核则使经理与企业站到了对立的两面,距离越来越远,制造紧张的气氛和关系。
  二者的联系是,部门绩效考核是部门绩效管理的一个不可或缺的组成部分,通过部门绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料,帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性,使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平,帮助员工提高绩效能力,帮助企业获得理想的绩效水平。
3.2.2进行部门绩效管理,不要仅仅是部门绩效考核
  考核固然重要,考核指针的量化也很关键,但一定要明确,他们不是绩效管理的全部,也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核成为顺利的必然,成为受人喜欢的东西,过程的管理一定不能省略,系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。
  上海XXX在部门绩效管理中要不被考核绊住脚,首先要解决绩效观念的问题,树立管理出绩效,而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来,而非考核出来的。
  在上海XXX部门绩效管理中,建立P-D-C-A的绩效管理循环系统。所谓P-D-C-A循环即是计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、持续不断的过程沟通、做文文件记录、绩效考核、绩效管理的诊断与提高的五步一循环。
  通过这样五步一循环的操作,真正建立起部门的绩效管理体系,将绩效的关注点落脚在管理提高上,融入到管理活动的过程中,在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作,而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白通过实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系,而不是为了制造对立,通过完善的绩效管理体系的操作,一定能在很大程度上消除管理者与员工之间的对立,营造一个共同创造绩效良性循环的管理环境。
  确立部门绩效管理的远期目标,着眼于未来求发展,要战略性地看待绩效管理。绩效管理做为一个系统管理工程,在短期内可能收不到什幺明显的效果,甚至可能出现一些不良的反映,受到一些外来的阻力,但是企业的管理层一定不能浅尝辄止,盲目下结论、盲消极做判断。试给绩效管理3年的观察期,以足够的耐心和信心去培育它成长。
  3.2.3建立绩效管理体系应处理好的几个关系
绩效管理的有效性体现企业战略的执行能力,其重要性引起越来越多管理者的关注。在笔者建立部门绩效管理体系的实践当中,笔者感觉到,企业有绩效管理体系,部门绩效管理体系是企业绩效管理体系下的子体系,部门绩效管理体系的建立、完善和发展,需要处理好以下几个方面的关系:
1、绩效管理与人力资源管理
  在探索建立绩效管理制度的过程中,由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节,尤其是“用”的环节,有密切的关系,很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分,交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题,使绩效管理流于形式,还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源,是企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核。绩效考核仅是对员工工作结果的考核,是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程,是战略管理的一个重要构成要素,其深层的目标,是基于企业的发展战略,通过员工与其主管持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,幷确定对员工工作结果的衡量办法,在过程中影响员工的行为,从而实现公司的目标,幷使员工得到发展。
  从严格意义上讲,企业的人力资源管理部门,和其它职能部门一样,是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的,是企业人力资源管理政策的管理者。显然,绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围,其真正的责任人,应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色,是在具体的操作中,承担横向的组织和协调工作。
2、绩效管理的考核办法
  绩效管理体系中考核方法的选择,是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里,由于已经形成了良好的绩效考评的文化,诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法,可从容地进行。但是机械的套用上述办法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,幷不能真正发挥提高绩效的作用。因此绩效考核办法的设计,应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。笔者的建议是考核办法的选择应当保证部门的充分参与,幷纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是,部门在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对,而是齐心协力提高工作业绩,从而减少了部门的戒备心理。同时,部门在沟通中已经明确其绩效目标,幷认可了考核办法,因此考核只是对工作的一个总结,考核结果也不会出乎意料,使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
3、绩效管理与激励体系
  绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩,这样会使之认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化,如员工个人能力的发展,承担更多的工作责任,获得职位的提升,以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范,还可以尝试股票期权等激励方式。
4、制度化与管理者的责任
  管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望,希望通过指针体系的设计,将所有的工作过程和任务进行量化,以此减少管理人员在考核过程中的主观因素,达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指针体系很难实现全部的定量化。例如对于销售部,尽管可以直接用销售额去衡量其业绩,但是考虑到企业的长期战略目标,对销售部开发新客户的能力,与客户沟通的效果,服务客户的态度及水平的定性考核也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的部门,如研发部门,定性的考核比定量的考核更重要。因此,一个良好的绩效管理制度的设计,一定要将定量的考核与定性的考核有机的结合。任何一个好的管理制度,都不能替代优秀的管理者的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任,对部门的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的考核。
5、绩效管理与管理信息系统
  绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分卡的绩效管理模型建立的指针体系,需要处理大量的财务、运作流程及市场的资料幷使信息在企业内部快速的流动,才能使绩效指针及时地反映企业的经营状况,提高经营绩效反馈和调整的效率,缩短企业响应市场变化的时间。但是这幷不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。企业仍然可以借鉴平衡计分卡的管理思想,根据企业的发展战略,确定关键的业务环节进行绩效控制,与此同时建立相应的信息系统,使绩效管理与信息系统相辅相成,相互促进,逐步地得到发展和完善。

3.3综合运用多种绩效管理方法
部门绩效管理要真正服从服务于企业战略。既然战略是实现使命与目标的一系列行动,那它的实施就必须落实到具体的行动主体上,即企业所有员工。因此基于战略的绩效管理的出现,使得企业战略已不再仅仅是企业决策层少数几个人的任务,而是从CEO到每一位员工所有人的事。
在第一章里我们探讨了四种绩效考核模式,都各自反映了一种具体的管理思想和原理,都具有一定的科学性和合理性。同时,不同的模式又都有自己的局限与适用的条件范围。因此,需要根据上海XXX部门绩效管理的实际情况进行选取。
首先,从绩效考核模式本身的特性来看,关键绩效指针考核和平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向,将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动,适合企业重视管理的策略需要。而目标管理模式重在实现目标所期望的结果,比较适合企业追求成长的策略要求。360度反馈作为一种有能力开发工具,适合应用于企业对主管能力的考核评估。目前,一方面迫切需要加强自身的管理和控制能力,奠定成长的内在素质,而不是急于求快求大;另一方面,绩效管理体系实施针对的是广大员工而非少数的管理人员。因此,从这一角度看来,关键绩效指针考核和平衡记分卡相

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