績效管理資料學習心得
“凡是無法衡量的,就無法控制。”
˙成本化的人力資源管理
從成本的角度來講,人力資源的選、育、用、留四部分可以說是比較粗略的劃分,要真正做到成本的控制,在人資工作的每一環節都必須堅持對成本概念的認識和運用。理論上人力資源的確是處於企業發展的戰略地位,但是在實際中卻不能避免人事部門被當作費用單位的尷尬狀況,所以從事人力資源工作的人員要想從本質上扭轉這些看法,必須要把成本的概念進行到底,把成本當作人資部門利潤的來源。而這些都是可以在現實中實現的。
把企業當作個體的人來理解成本或許會有幫助。賺一分錢不易,但省一分錢卻是由自己把握的事情;不合適的東西擁有即是浪費。同樣對於一個企業或組織來説,處於商場洪流之中的競爭是現實而又殘酷的,不容得有所失誤,尤其是在人力上的抉擇。選擇能力突出的高級(我更傾向用“專業”一詞)人才是每個企業毋庸多言的出發點,但是企業是否能吸引到這樣的人才,保留住這樣的人才?還需歸結到起點:企業對自身是否有一個客觀的審視,選擇合適的或許更順應企業的長期發展。從這個角度講,人資部門有責任、也應有能力召集與組織發展意願相吻合的人才,即團結與組織發展志同道合的人才(盡可能的),並在使用的過程中使成員成爲合組織發展意願相吻合的人才。而人力成本的控制也因審慎的組織決策與人力資源政策得以落實,以達到良性循環。
當然在實際中,決策並不是適時產生的,或是正確的,或者人資管理人員也可能無法對之產生太大的影響。但從對組織發展把關的角度出發,在既定決策的要求下實施成本管理卻是可行的。即在人資管理的每個環節,力求達到對現有狀況的充分及客觀認識,繼而做出相應對策。
˙績效管理的修正作用
如同一根鏈條一樣,績效管理與其他人資活動,諸如工作分析、教育訓練、薪資管理、員工晉升等等之間是一環扣一環的關係。而其整體順暢的運行才能使人力真正發揮到“資源”的效力。
假設人力資源管理活動從工作分析開始,接下來進行招募,然後是新人培訓,再接著等待在這些新進員工面前的就是組織的績效考核了。很顯然,績效考核不能是爲了考核而考核。從組織面出發,是爲了判斷員工是否稱職,進而為開展相應的管理活動提供依據;從員工面出發,一個比較理想的績效管理結果應該同樣能使每位員工受益,了解自己的能力價值,產生成就感,或者明白自己的弱點所在。
特別説明績效管理的修正作用,這樣提法的原因仍是基於成本控制的概念。延述前文的假設循環,先不考慮工作分析、教育訓練以及招募已花去的實際費用,若通過績效考核所得出的結果是某員工不適任,則該員工的招募成本、教育訓練成本即成爲一項組織利潤的抵減項目,並且這還不包括因此產生的重置成本,以及因這名員工進入組織而使其他可能更合適的人落選的機會成本。因此適時的績效考核可以及時的發現這些問題並於制止和改進。同時,合理、公平的績效考核系統可以使真正促進組織發展的作業人員得到實際的鼓舞,產生向心力和穩定性(雖然這很可能是建立在薪資鼓勵的基礎上),因爲他確確實實在這個組織中得到了能力和價值的雙重肯定。等等。正因爲績效管理對於組織、員工的修正補充作用,真正實施好績效考核才會達到雙贏的結果。
˙績效管理在組織中的實施
績效管理與績效考核是不同的兩個概念,人資進行績效考核制度的訂定,但若無全體員工的參與也是沒有意義的。
績效考評是爲了更好的實現組織目標,幫助員工更好的發展自我。那麽,首先擺在面前的是幾個基本面的問題:組織的目標是什麽?組織是否有長期、短期且明確的、有實現可能的目標?組織的生存環境是怎樣的?有哪些競爭對手?組織目前的狀況如何?存在哪些問題?各屬於什麽層面?需要員工在哪些方面努力?
上述的這些問題需要由組織的高層、中層人員做以解答與分析,為接下來的績效考核制度設計奠定前提基礎,否則績效管理的種種也沒有方向可言。
這些問題的回應當然有時間或者主觀的局限性,但通過謹慎的思考與描述相信能減抵一定的決策風險。在此基礎上,績效管理系統在即訂方向目標指導下運行,同時對之進行檢測驗證,即績效管理的結果不僅僅限於發薪、晉升,同樣也可以檢視組織目標、考核指標等之合理與否。
可以說這一步是爲了釐清績效考核制度定訂之目的。在經過工作分析之後,績效考核的指標體系也應可以建立,但指標的明確也應在績效考核的不同種類中各有側重,才會比較客觀且具針對性。績效考核結果的應用一般在於:晉升、加薪、懲處(辭退),其中加薪與懲處均可看作旨在評量員工工作業績,晉升應該對被評價人的軟性指標更有側重,所以這些方面在績效考核的具體實施上應有所區別。同時對於不同時段的員工所採用的考核標準也應該是不同的,即新進員工試用期滿考核、所有員工平時工作業績考核(包括半年/全年)、晉升考核、專案考核等等。所以在明確績效考核種類後,針對不同的考核對象、不同的考核目的,績效考核的指標才可以更精準。
我認爲一個組織的績效考核應有以下幾種:一、新進員工試用期滿考核(包括試用期業績考核與綜合測評是否留用或加薪),這一考核重點考察員工“態度、倫理”是否符合組織要求,“專業”表現比重可以略減;二、員工半年業績考核,這一考核重點考察員工“專業”運用,“態度、倫理”次之;三、全年考核,這一考核從全年總體表現出發,“態度、專業、倫理”全面衡量,甚至可以有明星員工的評比;輔助考核,包括晉升考核、專案考核等,晉升考核在員工專業能力得到確實證明後,更側重員工與所晉升職位要求的考評;專案考核,針對特殊或不常見或重要的專案事項的考核,藉以發現員工除平時能力之外的發揮,以及專案的效力。
這裡要插述的一個問題是:工作運行方式。在業績考核中,須先明確實際業務的運作方式。工作分析和產品標準作業流程能説明部分情況,但具體業務進行時肯定不能像文字所述一樣清晰,所以在績效考核具體指標定訂時要充分考慮這一點。我比較傾向於採用“目標管理方法”進行業績考核。
在定訂新的績效考核制度之前,對現行的績效考核制度進行分析也是必要的。現行制度到底哪裏有問題?哪些地方又比較合理?這些分析能幫助我們躲開在制定新制度時可能遇上的暗礁。現行的績效考核制度僅限於工作業績考核,指標定訂在案件數量與單價上,自然有不合理之處,但我認爲這個基調是可行的,可以在任務分配的環節上通過控制來扭轉,而且亦要考慮因制定考核指標花費的成本。績效考核制度的定訂我認爲難度並不是太大,當然要非常注意全盤的考量,而整個績效管理的成功卻非得是全體同仁參與方能完成,特別是管理職人員在其中的作用。所以在人資定訂考核制度的同時,亦要考慮進行相應的績效管理的通識教育訓練,幫助管理人員明確自己在績效考核中將要發揮的作用。績效管理的結果自然又和職涯設計等環節聯係在一起,所以相關的工作也將陸續完成。
˙有關組織文化的一點想法
由於專業的背景,一段時間里總是習慣考慮產權的問題,因爲總認爲這是權責劃分的基礎。看過一篇分析方正的文章,文章提出了企業發展的五道坎:技術、營銷、管理、戰略與文化。對應中央法務處的情況,我認爲技術是不用擔心的問題,營銷因爲組織與集團的關係也可以暫不考慮,戰略可以說已提出了願景(但實施的具體戰略可能還不能使組織成員了然於心),而管理與文化這兩道坎好像沒有引起足夠的重視和實施。“態度佳、倫理強、專業硬”只有宣導沒有具體的規範幫助形成,組織的核心價值是什麽?沒有深入人心,再多的口號只能適得其反,而員工也只會把組織當作賺錢的途徑,機械的工作自然缺少生機。提出問題是人人都可以做的事情,但解決問題卻往往使很多人躊躇不已。形成核心的組織文化才能使組織獲得持續發展的動力,在人力方面才能真正團結到志同道合的人才,其他方面,諸如成本的管理才能因爲“人”之因素得到合理的實施和控制,從而使組織步入良性向上的循環,也使組織成員從中獲益。