OEC管理法：日事日毕，日清日高
企业在市场中的位置如同放在斜坡上的球，随时都会滑下来，那么，借助两个力，一个是止动力也就是基础管理，叫它不会滑下来，再一个是上升力也就是创新，非常重要，企业如果能在市场上取胜的话，这个启动力应该是必要条件。
所谓OEC即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫做日事日毕，日清日高；人人有事管，事事有人管。今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。举一个比较形象的例子，如果你每天把一块钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是单利，而这个利率是1%，每天都是昨天的1％的话，那么，这一块钱大约70天连本带利取出来的时候就是两倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提高1%，70天就会提高一倍。
“负债管理”
每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应资源提供给相关员工作为负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给你提供的资源，你就应该自己掏钱赔付，这就是负债经营观念。通过“负债经营“，做到“人人有事管，事事有人管”。每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值，这样才能实现经营自我、不断挑战自我、战胜满足感、不断超越自我的境界。
技术管理工作有时候不在于搞内容上的花样，天天坚持不懈地往前做，就会从量变到质变，从这个基础上再发展，就是到市场链，用我们的话说就是“负债经营”，这个前提是每个员工都具有经营自我的创新姿态。
中国企业要有三只眼：盯政府、盯员工、盯市场
在企业战略转化上中国企业应该有三只眼，很多国有企业往往是专用第一只眼，盯住政府就可以了，没钱就要找政府，产品卖不出去了也要找政府。我们认为在市场经济发展比较完善的情况下，企业应该还有两只眼，第二只眼要盯住内部员工，就是使员工满意度最大化，使员工能够做出最好的产品；第三只眼要盯住外部、盯住用户、盯住市场，使用户满意度最大化。
在中国，企业必须有这样两个理念：一个就是政策是在不断变化的，你必须抓住机遇；再一个就是外部市场，中国的市场迟早要并入国际市场，你会面对很多的挑战，不能等。
我们在这方面有比较典型的经验。1992年以前，我们就生产冰箱一种产品，后来想扩张，1992年4月份邓小平同志南巡讲话，我们认为这可能是一个时机，建了工业园，这在当时是家电企业中最大的工业园，当时建设资金有问题，正好因为有“南巡讲话”，所以后来的资本市场也开放了，我们的企业得以上市筹资，如果没有那个机会，不抓住那个机会，可能就上不了市。
东南亚金融危机也是一个很好的例子，当时我们就感到对我们来说是个机遇，虽然我们设在印度尼西亚和马来西亚的工厂都不景气，可是那时候，我们认为东南亚国家的家电消费是持币待购，是因为发生了金融危机才不消费，并不是家里不需要，于是我们在这些国家做了很多的广告，而且都是非常好的位置，包括在机场、超级市场，广告的价钱降到金融危机之前的1/3都不到，那是非常好的时机。金融危机过去之后，需求量一下子就上来了。
因为发生金融危机的时候，当地人的心理是，我现在虽然不买家电，但我要去看，看哪个家电产品比较合适。金融危机一过去，我们在当地市场的销售量也就上来了。
在加入WTO之后，我们就更需要第三只眼，因为危机是时刻存在的，今天是东南亚金融危机，明天是南美金融危机，总归是有危机，那么我们如果等的话，永远等不到一个发展的机会。
只有淡季的思想，没有淡季的市场
举个洗衣机的例子。洗衣机的淡季是从四月份开始，到七月份最低，八月份就开始上来一点，九月份开始到十月份是销售旺季。七、八月份是销售的最淡季、最低谷，以至五、六月份销售人就撤回来了，为什么七、八月份销售最低，七、八月份应该是最需要洗衣机的时候，然而这个时候人们却不用洗衣机，这是为什么？我们提出了这个问题。
在深入分析了这个问题之后，我们得出了这样的结论：不是不要洗衣机，而是你的洗衣机不适合他用，因为夏天要洗的就是一件衬衣、一双袜子之类的东西，用容量为五公斤的洗衣机洗，肯定是不合算，又浪费水，又浪费电。我们根据这个想法开发了一种夏天用的洗衣机，是当时世界上最小的洗衣机，容量为1．5公斤，而且有三个水位，最低的洗两双袜子也可以，这个产品一下子就在西方畅销了。
我们是1995年才开始生产洗衣机的，当时很多企业都干了很多年了，现在如果综合起来算，我们在全国还是排在第一名。主要原因就是，创造了领先的观念，然后才开发出了领先的产品。
要做正确的事，而不是正确地做事
市场的难题就是创新，一个技术人员要开发的产品应该到市场上去找。我们认为做完一个课题不难，做对一个课题是非常难的。也就是说技术人员在实验室里做一个课题，开发一个新产品，这种工作不会太难，他可能有这种能力，但是根据市场需要确定开发哪一种产品最好，这个就比较困难了。所以，我们提出：“要做正确的事，而不是正确地做事。”一个技术员能正确地做事情是他的基本素质，要做正确的事还需要具备创新开发的能力。
能力，不在于你拥有多少，而在于你能够利用多少
现在有很多企业总是说，我有多少个国际公司，我有多少个博士，我有多少个什么什么，这个固然非常重要，但我认为最重要的是，对于能力不在于你拥有多少，而在于你能够利用多少。你能够利用多少科技资源出多少成果，那就是你的，所以我对科技人员说，不要求你自己开发，只要求你自主开发就可以了，不要求你自己从头到尾把它开发出来，只要你牵头，你利用这些资源，你懂这些东西，你知道怎么利用他们，你知道怎么开发出来就可以了。
海尔的三个发展阶段
海尔的发展是很快的，但是，我们也是一步一步地走过来的。正像英特尔的格罗夫所说的，在转折阶段，旧的战略要被新的战略所取代，这样才能使企业不断达到新的高度。在战略转移的过程中，比较困难的就是新的战略什么时候转移比较合适，这是比较大的问题。
海尔的发展分三个阶段：
第一个阶段是名牌战略发展阶段：要做就要做最好的
这是从1984年12月开始到1991年12月，1991年12月正好成立集团，这一阶段我们就做了一个冰箱产品，没做其他的产品。
在名牌战略阶段，当时你是认真地把这个名牌做上去，还是追求产量，其实许多企业是在追求产量、追求利润，没有狠抓质量，把名牌搞好。一些企业在当时也取得了比较快的发展，像1988年的万宝冰箱，当时就年产100万台，我们当时年产不到10万台，我们也非常着急，100万台是什么效益，10万台是什么效益。
但我们想当时我们职工的素质根本做不到那么多，如果做了那么多，你的质量就无法保证，没办法，还是老老实实地做吧，所以现在我们在全国冰箱的质量是第一名。其实到1991年的时候，好多比我们做得早的冰箱厂，有的找不到了，有的可能就萎缩了。
第二个阶段是多元化发展阶段：东方亮了，再亮西方
这是从1991年12月成立集团之后一直到1998年的12月，又是一个七年，在这个阶段就是从一个冰箱扩张到现在家电的所有产品，我们的策略是“东方亮了再亮西方”。就是做好一个产品，再做好一个产品。
另一个策略就是采取吃“休克鱼”的办法来扩展。许多企业属于那种硬件比较好，但软件不行，管理不行，我们积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时帐面上亏损了5．5亿元。现在它们都扭亏为盈了。对这18个企业，我们差不多每个企业都派了三个人去。这三个人中有一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务。不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
第三个阶段是国际化战略阶段：从海尔的国际化到国际化的海尔
这一阶段从1998年开始再到什么时间，现在还没有明确，我们实施的是国际化战略，从海尔的国际化到国际化的海尔，1998年12月以前没有去做国际市场、没有搞国际化。1998年是个转折，从海尔的国际化到国际化的海尔。海尔的国际化简单地说就是我们的各项标准都能符合国际标准的要求，而且成为中国很有竞争力的出口商，产品在国际上很有竞争力，而且要打海尔品牌，但是国际化的海尔就不再是这个概念，而是要在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出来的海尔产品，而是在当地设计、当地生产、当地制造，当地销售的产品，这就是本土化的海尔，这是个非常大的转折，而且对我们来说是个很大的考验。
在国际化战略阶段，我们的原则是“先难后易”，国内有好多企业也是出口比较大，一般来讲他们是以出口创汇为导向，我们是以出口创牌为导向，现在到国外去，中国产品非常多，特别在美国市场，但真正中国牌子的很少，几乎看不到，他们一般都打人家的牌子，我们一定要创造自己的牌子，一开始非常困难，出口量很少，而且卖不动，人家一看你是中国的产品，还要那么高的价钱，就不能接受。
在欧盟，被反倾销要扣百分之二十几的反倾销税。针对这种情况，我们到意大利去，在意大利当地现找了一个工厂，把散件运到意大利去组装，然后销售，这样一来税就只有9%。所以靠出口创汇为导向，靠大跌价枪市场是没有出路的。
全球化竟争
在海外，我们设计了三位一体的本土化的营销模式，就是在当地设计，当地制造，当地销售。在美国现在已经做到了，设计在洛杉矶，制造在南卡，营销在纽约。在三位一体的前提下，实行当地融资，当地融市，和当地文化相融合，最终目的就是创造本土化的海尔。当地融资，我们的想法是，把企业做好之后能够在当地上市。这样就不用从国内拿钱出去，而是用当地的资金来办企业。融文化就是把海尔文化与美国的国家文化和民族文化都融合在一起。
这三个是联在一起的，比方说，你没有融资，融市就比较困难，美国企业文化是企业家的问题，要使海尔文化能被他接受，或是海尔文化能和美国文化相融，最后就能达到这个目的，创造本土化的世界名牌。现在我们在美国销售的，都是当地生产或制造的产品。
中国加入WTO后，面临的大问题，一个就是反倾销，再一个就是有关的技术提高的问题，随时会遇到难题，但是本土化制造，可能就会比较好地避免这些问题，如果你说我的产品达不到技术要求，我的零件都是你生产的，除非你的水平达不到，否则的话说不清楚，我们的冰箱在美国，之所以高价还可以卖得出，就是因为我提前达到你美国农业部提出的农化标准，他们1999提出2001年的农化标准，2000年又提出2003年的标准，我现在就是全部达到你2001年的目标，个别的达到你2003年的标准，但美国的产品大多数达不到，不是没这个能力，而是生产线要调整比较困难，所以现在我们的价格可以保持比较高。
前些日子有一个美国律师打电话给我说，你们在美国要完蛋了，要有一个很大的官司。是不是请我给你打官司，幸亏我们在美国有自己的公司，而且公司里有美国人，问这是怎么回事，原来他还不是讹诈，就是得到了这么一个信息，因为，我们这两年在美国的销量差不多是每年翻一番，2000年是1999年同期的2．35倍，美国大公司肯定要生气，就想把我们给挤出去，拿出倾销这个武器来。
最后我们调查出来，我们在美国现在去的冰箱、冰柜、洗衣机等所有产品都比韩国产品价格高，和日本公司比较起来，有一些差不多持平，但比大多数日本公司还高，如果要打我反倾销的话，你必须先打韩国公司，先打日本公司，不可能打不动。（国研网）