编者按: 位列《财富》杂志“成长最快的100家公司”前十名的渴望技术公司面临巨大的亏损，经营局面危机重重，昆腾公司前任CEO比尔·米勒以薪酬变革战略而力挽狂澜，改革富有成效：股价从改革前(1997年年初)的每股9美元飚升到年底的每股45美元。
当一个企业的发展遇到瓶颈的时候，变革是这个企业重新焕发生机的转折点。而企业的经营变革则需要企业管理方方面面的配合。下面的故事就是讲薪酬战略如何支持企业的经营变革。
危机重重
1996年，比尔·米勒从昆滕公司首席执行官的位子上离任，昆滕公司是规模达几十亿美元的硬盘制造商。比尔·米勒的辞职是为了接受一份来自渴望技术公司的挑战。这家成立于1987年的公司是一个典型的快速成长的信息技术公司，显然，渴望公司是以技术和销售驱动的战略而快速发展的。在1994年，该公司获得了显赫的名声：在《财富》杂志评出的该年度“成长最快的100家公司”中位列前10名；紧接着，入选《财富》“工作环境最酷的公司”排行榜。尽管如此，米勒接手渴望公司的时候，公司危机重重。
根据公司的支出计划，现金很快会告罄。员工年流失率高达25%。同样，由于股票价格持续下跌，使用股票期权留住高级人才的办法已经很困难了，甚至许多期权的执行价格已经高于股票的市场价格。“公司面临巨大的亏损，收入增长微乎其微。”米勒说。由于渴望公司在市场上的领导地位，业内直接竞争对手开始从公司挖走关键人才，这简直是雪上加霜。无疑，米勒面临的是一个糟糕的局面。
米勒开始研究这个公司的发展历史。
在渴望技术公司推出自己的产品之前，动画照片、广告片、广播新闻和电视节目都是用一种劳动密集型的方式完成的，采用剪辑、粘贴技术来处理胶片。渴望公司看到了这样的市场机会。1989年，渴望公司推出自己的第一件产品，梦想在胶片和视频编辑行业引起一场革命。因为渴望公司知道，使用电脑编辑胶片，然后把图形和一些特殊效果结合，就能够用软件来实现整个编辑流程的数字化处理。
渴望公司的梦想得以实现，要知道非线性数字处理技术在胶片和视频编辑行业显然具有替代性的优势。1989年，渴望公司的销售收入是100万美元，到了1995年，这个数字已经达到了1亿多美元; 员工人数也扩展到1500多人。在1994年和1995年，它买了六家公司，渴望的销售代表覆盖全球各地。渴望公司的技术又因为其先进性而成为行业标准，这成为有效阻击竞争对手的核心优势。
高速的成长是由公司狂热地驱动销售收入的增长战略支撑的，这显然有利于集中精力追求市场分额的增加和对竞争对手的控制。但对技术开发、销售和营销管理的过度重视导致了管理的基础体系没有得以建立起来，在财务报告系统、人力资源系统、信息系统和制造质量体系方面非常薄弱。公司连那些处理客户的需求和管理成本等方面的成文的规章制度都没有。
在薪酬体系方面，为了吸引和留住“增长导向型”人才，渴望公司也采用了一种“不太花钱”的办法：广泛使用股票期权。显然，期权制度的致命缺陷就是当股票的价值不能得到有效增长的时候，期权带来的是副作用。另一方面，当公司面临现金流下降的时候，现金型激励计划也开始出现问题。
米勒面临的局面要求他必须迅速、果断地实施变革。
变革的关键
经过董事会的讨论，他们认为未来复兴的关键是转变公司的经营战略和加强业绩导向的企业文化。
米勒提出了三个核心策略。第一，强调现金流的重要性，并恢复公司的盈利能力；第二，阻止员工流失，并把渴望公司重新转变成为吸引人的工作场所; 第三，公司需要保持其技术领导地位，并在公司的基础管理方面进行大量的投资。为此，米勒组织了一套新的高级领导班子。在薪酬体系上，米勒与人力资源副总裁及薪酬主管一起制定了新的薪酬体系，以支持企业的经营变革。
薪酬改革方案
新的薪酬体系的核心是使它与企业的经营目标保持一致。
遵从新的薪酬体系，公司的所有董事和副总裁都参与一项“管理激励计划”中。该计划关注的焦点是投资回报率，这种变革有利于从制度上使盈利能力和有效的资产管理成为经营的中心任务。
与公司高层的“管理激励计划”相对应的是“利润共享计划”，这是针对其他员工实行的。所有的员工参加了一场宣讲“利润共享计划”的演讲会，在会上，投资回报率的理念得以贯彻，内容广泛的材料发到员工的手中，员工们知道了自己今后的什么行为将会导致公司绩效的提高，而这会使员工享受到未来的利润远景。
在股票期权计划上，原来面向全部新进员工的政策得以改变，只有那些有良好业绩表现的现有员工被提供，向新员工提供股票的做法仍然得到保留，但是只有那些属于关键技术的人才和重要领导岗位的新员工才有资格享受。
一项叫做“绩效增进股票限制奖励办法”的改革措施也得以实行，计划的实施范围是大约150名的执行官、管理者员和有突出贡献的个人。这些股票在五年之内是被冻结的，计划参与者在这五年内需要为股票价格增长和公司财务回报目标而努力工作；五年之后，如果事先确定的股票价格目标实现了，上述的个人将得到额外的股票奖励。
而对于公司的关键人才，新的现金报酬策略将起到作用。那些完成新产品开发计划、使现有客户群得到最新的技术支持以及参与了关键项目的优秀人才都是这一奖励计划的受众。奖励措施包括调整基本工资和设立优秀人才奖金。
在渴望公司，每个岗位的基本工资的水平是以业内平均水平为基准的，如果某人被评定为关键的业绩突出者，该员工的基本工资将以市场上具有竞争力的工资水平的75%为基准。
股价飚升
米勒的改革成效显著。
1997年，关键人才的流失率降低为3%，而整体的人才流失率从25%降到了12%多一点。
1997年，对于那些证券分析师一个较重的打击是这一年的一季度渴望公司扭亏为盈了，而此前，渴望公司已经连续有五个季度的亏损了。第三季度，渴望公司的销售收入增长完全出呼意料，盈利能力达到了创记录的水平。
由于管理层和员工的“利益捆绑”，渴望的投资回报率得到巨大的改善：存货得到控制，应收款减少，重复性的资本支出减少，存货周转次数增加，产品销售周期明显缩短。而公司的现金头寸在15个月内翻了两番。
1997年初，渴望公司的股票每股价格是9美元，而到年底则飚升到了每股45美元。