方家平
—-雅虎公司在去年网络低潮中未能逃脱劫难，其市值从1000多亿美元跌至100亿美元以下。有管理学家认为，抛开大市不好等外部因素，雅虎在人力资源管理上缺乏容忍良性冲突的细胞，是造成其迅速滑落的重要原因之一。在雅虎公司，人力资源管理具有一种天然的、自傲的排它特征，因此，雅虎的管理者中缺乏不同声音、不同思路、不同背景的同事，也缺乏容许发表不同意见和开展争论的氛围。
—-在讲求协同发展的今天，尽管任何企业都不愿意遭遇冲突，然而如同月有阴晴圆缺一样，冲突是企业无法回避的，甚至冲突已成为人力资源管理的一种常态。并非所有的冲突都是坏事；相反，在企业内部，恰当地激发良性冲突、尽量避免恶性冲突，有利于激活企业人力资源管理。能否成功进行冲突管理，是衡量企业管理者得失的重要标准。
—-正视冲突
—-矛盾无处不在。冲突就是组织内人际关系矛盾的体现，它存在于任何企业。企业内，由于人与人之间存在各种差异，包括迥异的知识、经验、岗位职务、信息来源、看问题的角度和方法、所处的环境等，难免对同一问题产生不同看法和处理方式，于是矛盾就产生了。矛盾一经激化便上升为冲突。
—-说到冲突，人们往往觉得它是不好的，于是，将冲突与无理取闹、破坏、暴力等联系起来，甚至将冲突看作企业即将崩溃或管理失败的征兆，认为管理者应尽量避免冲突。这种看法在以往的管理实践中较为流行。但随着知识经济时代的到来和管理对象素质的提高，显然，管理者需要重新审视这种落后于时代发展的片面看法，更新观念，全面而正确地理解冲突。
—-冲突按性质可分为两大类：一类是建设性冲突或良性冲突；一类为破坏性冲突或恶性冲突。一般来说，凡双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属于良性冲突。这类冲突对于实现企业目标是有利的。恶性冲突往往是由于双方目的不一致而造成的。
—-人力资源管理者在进行冲突管理时，重要的是要先正确区分良性冲突与恶性冲突。良性冲突的主要特点是：双方关心企业共同目标的实现；乐于了解对方的观点和意见；大家以争论问题为中心；冲突中，注重互相交换情况。而恶性冲突则不然，它表现为：不愿意听取对方的观点和意见；双方的争论常转变为人身攻击；大家最关心的是冲突的胜负；冲突中，双方的情况交换减少甚至完全停止。但恶性冲突与良性冲突的划分不是绝对的，两者往往有交叉，可以相互转化。如果管理者处理得当，恶性冲突可以转化为良性冲突；反之，良性冲突也会升级为恶性冲突。所以，人力资源管理者须设法将恶性冲突转化为良性冲突，并在此基础上，发挥良性冲突促进管理的积极作用。
—-助力管理
—-几年前，哈佛大学商学院的里奥娜德教授和管理咨询家施特劳斯女士在《哈佛商业评论》上撰文指出，从生物学、心理学和认识论角度出发，企业应建立带有建设性冲突的企业文化。他们认为，一家企业如果同时具有理智型和感性型、逻辑型和独特型、社会型和对立型等不同性格的管理人员，将形成多元企业文化。当市场环境发生重大变化时，这样的企业文化无疑将释放出无限的智慧和生命力。这个论断并不是理论推断，而是他们从众多企业实践的成败中得出的经验。
—-近年来，愈来愈多的企业管理者已清醒地认识到，冲突并非都是坏事。相反，表面团结和谐的企业氛围未必能带来好的经济效益，而某些良性冲突的存在，却可能激励员工的积极性和创造性，利于企业健康发展。
—-被奉为成功企业家典范的通用电气（GE）前任CEO杰克?韦尔奇十分重视建设性冲突的积极作用。他认为，开放、坦诚、建设性冲突和不分彼此，是他的唯一管理规则――企业须反对盲从，每位员工都应有表达反对意见的自由和自信，把事实摆在桌面上讨论，并能尊重不同意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。正是建设性冲突培植了GE的独特企业文化，也成就了韦尔奇的旷世伟业。
—-“日本的爱迪生”――索尼公司总裁盛田昭夫从管理实践中早就体会到，激发良性冲突可以让员工表达出不满、发表批评意见。对企业而言，良性冲突非但不是不幸，反而利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。盛田昭夫常常鼓励员工公开提出意见，即使对上司，也不要怕因公开提意见而与之发生冲突。他认为，“不同意见越多越好，因为它带来的最后结论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险”。
—-国内也有很多企业把提倡良性冲突作为管理理念。联想集团的联想研究院有三条议事规则：缺乏反对意见的重大决策须慎重决定；提倡建设性冲突；只有专家，没有权威。倡导良性冲突，使得联想研究院造就了对事不对人的氛围，它令联想新产品层出不穷。
—-诱发良性冲突
—-对于企业而言，良性冲突有着不可替代的积极作用。所以，作为人力资源管理者，理应运用一定的技巧，诱导和引发良性冲突。
—-技巧一：鼓励冲突 人力资源管理者要激发良性冲突，首先就要在企业中营造鼓励冲突的氛围，倡导良性冲突，引入相应机制。对敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体予以大力奖励，如晋升、加薪等。对于冲突过程中出现的少数意见和观点，管理者不能轻易批评、指责、嘲笑、讽刺和挖苦，而要冷静地分析，对引起冲突的原因进行深入思考与论证。
—-一个组织，如果没有冲突，会显得毫无生气。在工作中若冲突过少，人力资源管理者可以结合日常业务，制造建设性冲突，引导成员发现矛盾，通过冲突，改进工作。同时，管理者还要对冲突双方，提供必要信息，让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，引导良性冲突深入展开。
—-技巧二：运用沟通 良好的沟通是激发良性冲突最好的技巧。作为管理者要带头参与沟通，直接引发良性冲突。在GE，公司经常安排员工与高层领导对话。韦尔奇本人经常参加这样的面对面沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而改进企业管理。
—-在激发冲突时，管理者要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的。一次，他在与中下级主管共进晚餐时，发现一位小伙子心神不宁，于是，他鼓励对方讲出心里话。几杯酒下肚，小伙子诉说了公司人力资源管理存在的诸多问题。盛田昭夫听取了他的意见，在企业内部进行了相应的改革，使人力资源管理步入良性轨道。
—-技巧三：引入竞争 这个技巧要求企业有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”。冲突的重要诱因是竞争，一个没有内部竞争的企业想诱发良性冲突是不可能的。如果一个企业长期听不到不同声音和反对意见，管理者就有必要去挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工，或通过外聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前成员不相同的个体，引导其直接与企业原有员工产生良性冲突。
—-技巧四：变革组织 传统企业的组织结构，尤其是直线职能结构特别容易诱发破坏性冲突。这对于企业目标的实现非常不利。因此，企业应该进行组织变革，变金字塔式的传统控制组织为扁平化的网状组织。企业进行变革的总体趋势是减少管理层次、扩大管理幅度、广泛引入工作团队，实现组织结构的扁平化、网络化、虚拟化。新型企业组织结构讲求平等、重视沟通，利于良性冲突的产生，进而能够提升企业管理水平。 (来源:IT管理者)