管理者在发挥人的长处的问题上，第一个会遇到的就是雇人问题。有效的管理者选择人员和提升人员时所考虑的是以他能干什么为基础的。他的用人决策 ，不在于如何减少别人的短处，而是如何发挥人的长处。
一位管理者如果重视别人不能干什么，而不是重视别人能干什么，因此他以回避缺点来选用人而不必发挥长处来选用人，那么他本人就是一个弱者。他可能看到了别人的长处却把它当成对自己的威胁。但是事实上从来没有哪位管理者因为他的部下很有能力、很有效而遭殃。美国的钢铁工业之父卡内基（Andrew Carnegie）的墓碑上的碑文说得最透彻：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”当然，这些人之所以比卡内基“更强”，是因为卡内基发现了他们的长处，并应用了他们的长处。实际上，这些钢铁工业管理者之中的每一位只是在某一特别领域里，在某一特别工作上比卡内基“更强”；而卡内基是他们的一位有效的管理者。
有效的管理者知道，他们的部下之所以拿薪水，是为了行使职责，而不是为了投上级所好，他们知道，只要一位女演员能招来观众，至于她爱好多少脾气那都无关紧要。假如发脾气是这个女演员能使自己的表演达到至善至美的方法的话，那么剧团经理就是为受她的脾气而拿薪水的。
有效的管理者从来不问：“他跟我合得来吗？”而问的是：“他贡献了些什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”而问的是：“他能做什么？”所以在用人时，他们发现别人某一方面的杰出之处，而不看他是否具有人人都有的能力。
知人所长和用人所长是合乎人的本性。事实人，所谓“完人”或者所谓“成熟的个性”，隐含着对人的最特殊的才能和亵读。人的最特殊的才能是：把他所有资源都用于一项活动、一个专门领域、一项能达到的成就上的能力。换句话说，所谓“完人”或者“成熟的个性”的概念，亵渎了人的卓越。因为人只能在某一领域内达到卓越，最多也只能在几个领域内达到卓越。
发现人的长处是为了要求成果。一个管理者不先问：“他能做什么？”那么就可以肯定，这位管理者的部下不会有真正的贡献。这等于他事先已经原谅了他的部下的无成果。这样的管理者成事不足败事有余。真正“苛求”的主管――事实上懂得用人的主管都是苛求的主管，总是先发掘一个人最能做什么，再来“苛求”他做什么。
老想克服人的缺点，组织的目标就是受挫。所谓组织，是一种工具，专门用来发挥人的长处，并中和人的短处，使其变成无害。能力很强的人不必参加组织，也不会想参加组织。他们自己单干会更好，我们绝大数人，没有许多长处，不可能参加组织。他们自己单于会更好，我们绝大数人，没有许多长处，不可能凭仅有的长处就能有效，更何况我们还有许多缺点。研究人际关系学的专家有一句俗语：“你要雇佣一个人的‘手’，就是雇佣他‘整个的人’，因为他的人和手总是在一起的。”同样，一个人不可能只有长处；短长总是和我们在一起。
但是我们可以这样筹划一个组织，使人的弱点只是他个人的瑕疵，被排除在他的工作和成就之外；我们可以这样筹划一个组织，使人的长处能得到发挥。一位优秀的会计师，自行开业时可能会因为他不善于与人相处而受挫折；把他放在组织里，我们就可以使他发挥会计业务之长，并把他的不善于与人相处之短排除在他的工作之外，一个小企业家只精通财务但不懂生产和销售，也要遇到麻烦；而在一家略大一点的企业里，一位只有财务特长的人照样可以有很好的生产性。 (来源：慧聪广电商务网)