‘传统理论认为，经济活动是被手上掌握着工具的人所支配的。但在今天的新经济时代，工具掌握者支配经济活动的程度下降，代之而起的，是专业知识和技能者，也就是说，如今已从资本家主控的时代转向专业管理者、知识工作者主控的时代。在这样的背景下，人力资源管理成为相当重要的环节。’
以前，知识工作者属于少数的高阶管理阶层，今后则是大多数都是知识工，并且散布
在各行业。
在现阶段，知识工作者最集中的行业，莫过于与网络有关的高科技公司。这些员工的共同点是：非常擅长撷取资讯、不容易对上司服气、自发性很强、对学习很有兴趣、追求成就感、对挑战有高度兴趣、创造力强、为“好玩而工作”的色彩很浓、需要关心和鼓励、非常重视公司的远景(vision)。
鼓励创新
对于这样的员工，必须有一个有别于传统管理思维的新模式。
在工作环境方面，要提供一个可以发挥才能和理想的舞台、个人被尊重以及鼓励创新的工作环境。
创新本来就是冒险，如果不予鼓励，则没有人敢创新。如企业应该允许失败，而且认为失败并非丢脸的事；也允许一些模糊的空间，让员工在一时说不清楚的情形下敢放手创新，因为有一些创新当时是说不清楚的。企业还要创造一个学习型组织的环境，同时投资于基本设备，供个人及团队学习，同时让大家运用及交流，以产生强大的发酵作用。日本企业所强调的多能工，正是企业创新的资产，也是日本在80年代成功的关键。
我们也要运用绩效管理来管理创新，即设计不同的奖励制度，有一定的创新投资，如果创新确实有很大的价值，就应大幅奖励。
在重视创新的企业，有时可能不能重视公平。我们不可以以平均值来看人才，只要其某一专长是我们需要的，就应予以重视，并设法使其特点在60分以上。创新，是渐进的，是一种管理过程，并非一般人以为的奇迹。
肯定成果
知识工作者非常看重公司对他的态度，得到重视和尊重是他们最需要的，而且远远超过金钱，他们会以公司的奖励作为指标，来衡量公司对他的重视程度。
所以，对这些员工，企业要建立远景，给他们大方向以及明确的目标，让他们自然地爆发出强大的力量；同时，要有一套衡量目标的方法，使他们的努力都显出清楚的绩效。
他们当中，有些已担任经理，但还不知应如何做经理，企业应尊重和不断地回应他们，而且要制定一个完整的回应机制。
调整理念
在知识经济时代，创意最为重要，创意来自人才，所以在知识经济时代，人才最为重要。在此前提下，企业应思考如何调整人力资源的管理，以及如何定位，以吸收和保有人才？企业人力资源管理应有“内部顾客关系管理”的概念，为不同的人才群设计最适合其需要的服务，这是一种量身打造的服务，与以前的人力资源管理不同。
在对知识工作者的管理中，我们应以资产管理的观念来调整人力资源管理的观念和技巧。就像管理房屋资产一样，旧房子不值钱时，就要趁早卖掉，或是设法增加其价值，同样的，如果手上的人力品质跟不上时代的需要，就要及早作处理，这对员工来说，是使其有机会及早寻找合其条件的企业，或是提醒其赶快加强自己条件的作法。如果不做处理，就要加强训练，使其成为胜任工作的人力资源。
对于知识工作者，企业要投其所好，诱导其自动自发地发挥潜力，否则会有太多的事要管，而且聪明人是很难管的，我们要从人性入手。(来源：新浪)