看下属的文件是不是”假货”，人才是不是真的人才，除了作为领导的你的观察，他们的同事–员工的反映也很重要。甚至比较起来，员工的反映更为民主、客观、不含有个人因素。
知人选才不能以领导者一个人的印象为标准，还要看员工反映。走员工路线来识人选才，就相当于用众人的眼睛的观察，相当于用众人的耳朵在打听，通过这种办法选拔出来的人才比较可靠。反映到知人选人上来，我们则把依靠员工发现和识别人才称之为”员工路线法”。
员工路线法的类型是多种多样的，从企业领导工作的实践看，主要有民意测验、民主评议和民主推荐。
一、 民意测验
民意测验是以数学和统计学为理论基础，以口头询问、书面调查、综合计算为主要方
法来调查员工对某一问题的意向。体现在领导识人问题上，则是通过民意测验来调查员工对领导用人的意见和希望。民意测验有较大的准确性。它的目的是，在不受任何压力和干扰的情况下，使员工得以充分自由地反映自己的真实意见，并对这此意见进行综合分析，借以对某问题做出调查结论做出决策。领导者识人选人中的民意测验既不同于典型调查，也不同一普通调查，采取这种方式要注意：
1、 要有明确的目的和调查内容，提问题不能含糊，回答力求准确；
2、 挑选调查范围十分重要，调查的时机也要适当，不宜过早或过迟；
3、 必须有一种民主的无拘束的气氛。总之事先要进行精心的计划和良好的组织工作，
才能取得效果。
二、 民主评议
目前主要用于评议各级领导干部。它是由下属对领导者一个时期的决策能力、工作态
度、工作成绩以及其他表现等进行心理测评，让称职者继续担任领导工作，不称职者，免职或调换其他工作岗位。有个工厂，用无记名投票的方法，发动职工评议科以上领导干部。评议的主要内容是：称职或不称职，不称职由谁不代替，并在票上写明理由。因767张有效票中评议了128名科级以上干训，其中推荐了代替不称职干部的人选有43名，从中发现了许多过去不为领导和干部。
三、 民主推荐
这种方法是由员工推荐适合从事单位需要的工作或岗位的人员。发动员工推荐人才，
是一种很细致辞的工作，不能简单从事，要加强组织领导工作。
1、 要做好思想准备。就是对员工搞好思想动员。讲清推荐人才的目的与意义，提高思
想认识，消除思想顾虑，让员工怀着强烈的责任感进行民主推荐，不是”奉命”推荐；解释德才标准，提出掌握德才标准应注意的政策问题，使员工掌握推荐的武器；根据本单位的实际情况的推荐的人选问题，交待注意事项，提出具体要求。
2、 要做好组织准备。领导和业务部门要通盘考虑并计划人才的进出，对需要退下来的
事先做好工作，做好安排，以腾出位子来。同时，还要按照人才员工结构的要求，对所需的人才研究一个预案。
3、要做好业务准备。就是业务部门为发动员工民主推荐提供必要的准备，如提出初步计划与方案，查阅有关档案，设计民主推荐表，拟定民主推荐的方法、步骤等。
应注意的是，员工路线法的一个最大特点是”民主”，所以不管用哪种方式识人选才，都要求实行”三公开”：一是名额公开。选拔什么干部要向员工讲明，这样可以使员工扩在视野，掌握标准，避免选出的人才职能不当。二是实绩公开。除干部的政历、生活问题应该个别进行外，以学习、思想、工作，特别是实绩方面的情况，应该公开。这样便于员工纵横比较，优中选优。三是结果公开。不仅要把结果向员工公布，而且还要向被选者本人讲明。这样既可以核实情况，又可以教育干部。
采用员工路线法特别是民主推荐形式识人选才，不能代替领导者进行考查和最后决断。在考查的决断中，特别是防止打对员工意见不加分析，员工说怎么办就怎办的极端民主化现象。为此，作为领导者要十分注意四种情况的处理：
1、对于领导预案和员工推荐一致同意的人，要大胆使用，这样的人一般来说是单位的”尖子”，符合要求，具有坚实的员工基础，即使是还有这样那样的不足，也不致妨碍使用。
2、领导没有列入预案而员工一致推荐的人，重新考查，符合条件者应予以使用。领导考查出现漏洞是不可避免的，所以对待员工的推荐应持虚心，慎重的态度。对员工一致推荐的人应进行重新考查。确实符合条件的要尊重员工意见。
3、领导准备使用，但员工一致不满的人，一般不用。由于领导事先考查不深不细，而认错了人的情况也是经常发生的，有时把那些善于阿谀奉承、投机钻营，而又无本事的人看中了，员工当然是不满意的。如果不尊重员工意见予以使用，特别是行员工路线之虚而强奸民意，将会引起员工强烈反对。因此，遇到这种情况，领导者应该采取果断决策：一般不用。
4、个别由员工推荐上来有问题的人，坚持不用。有的人不符合条件，或者有不宜公开的问题，员工不清楚，被推荐上来了，应坚持原则，能解释的就解释，不便解释的就内部掌握。
总的来说，我们只有真心实意地走员工路线，在充分发扬民主的基础上认真研究，尊重员工合理意见，在民主基础上集中，达到领导与员工意见基本一致，才能把员工公认的有真才实学的人识别和挑选出来。(来源：晟辉人力资源网)