在美国中部圣路易斯市的密苏里河畔，有一块占地286英亩的“宝地”――波音领导培训中心。公司的企业管理人员，轮流来此接受培训，开展交流。
为此，波音公司投资高达8000万美元。
是校园，也是驿站
鼓励员工接受在职培训是波音公司的一项老传统，公司的20万员工，即使是一名清洁工，也可以在完成本职工作后进修学业。一旦拿到证书，公司就要给予奖励并报销学费。然而要拿出8000万美元建一所内部培训中心，即便对波音这样的大公司来说，也是一笔不小的数目。其目的究竟何在？
创办领导培训中心的决策，是波音的首席执行官康迪根据业务不断发展的现实需要做出的。从20世纪90年代起，波音公司开始进行大规模的企业兼并。1996年，收购罗克维尔公司的防务及空间系统分部；1997年，与麦道公司合并；2000年，收购休斯公司航天和通信业务分部。对波音公司来说，三大项目收购和兼并的结束，意味着另一个更艰巨的挑战的开始，这就是如何将原来四家大公司多年建立的企业文化，去劣存优，相互融合，创造一个高产出和高效率的团队，为公司的未来发展奠定坚实的基础。
于是，波音领导培训中心诞生了。波音公司副董事长贺师统这样评价培训中心：“波音公司希望拥有素质最好的员工团队。为了实现这一目标，公司努力为员工提供最好的学习机会。波音领导培训中心即是其中之一。它既是一所校园，也是一个驿站。”
由谁来领导这个高层培训中心呢？
1998年，在美国通用电气公司工作了30年的马上先生加入波音公司，担任起领导培训中心副总裁这个职务。此前他在通用电气公司任领导教育部经理。
这位给自己起了一个中文名字的美国人做起事来雷厉风行，绰号“马上就做先生”。“当我来到位于圣路易斯的波音领导人培训中心时，看到的只是农田、林地、花园和草坪，这是麦道公司1997年与波音合并之前购买的地产。教学楼还在挖地基，一切都要从头做起。现在的情况大不一样了。”
今年夏天，在波音中国总部见到马上先生时，从他带来的幻灯片中，记者看到，绿树环绕的培训中心，新建了一个带演讲厅的会议室、5间教室以及31间小教室，校园内共有4栋宿舍楼，可容纳204人居住，还有可供256人就餐的餐厅及健身中心。原有的一些老建筑，经过翻修，也用来开展培训。
据马上先生介绍，领导培训中心拥有一套联网的数字化投影设备，可以进行演示和教学练习。安装在墙上的视频显示器不时地提供股市行情、世界新闻以及中心公告。所有教室、小教室、公共区和宿舍的计算机都实现了联网。讲课内容可以通过网络从一个教室传到另外的教室，或者从教室传到宿舍。讲课内容可随时录制下来，用于培训中心网站的视频点播。
培训课程如何设立
由于参加培训人员的需求各异，如何为他们的职业生涯发展提供有价值的培训课程成为马上先生的头等大事。“我们请出全公司的130名管理人员，由他们确认其事业发展过程中的五个转折点：第一次担任管理职务；准备担任中层管理职务；准备担任高级管理职务；担任高级管理职位的初期；迎接作为全球领导人的挑战。然后以此为依据开发核心课程。”马上先生介绍说。
这些核心课程内容与业务需要完全相匹配。教员一半是聘请的名牌大学教授，一半是公司高层管理人员。公司行政人员需要参加一个为期13天的波音行政人员培训项目；承担国际职责的行政管理人员，则参加为期27天的“全球领导人培训项目”海外专题研讨会；对于有经验的中层经理，有为期13天的“战略领导研讨会”课程；而新提拔的中层经理，有为期6天的“当好中层经理”活动项目。此外，还有一个为期5天的“向经理层过渡”课程，是专为新提拔的基层经理们设立的。“这些核心课程并非彼此孤立。它们与四种领导才能密切相关，即商业领导才能、经营领导才能、人力资源管理领导才能以及人性化领导才能。作为核心课程的补充，中心还提供了‘职能强化项目’，帮助经理们掌握成熟的方法和技巧。”
此外，每位学员来到领导培训中心之前，培训中心要针对他们每个人的管理风格进行评估。在这一周的时间内，他们会互相比较评估结果，了解个性差异带来的影响，并练习组建才能互补的团队。学员每天早上要参加1小时的早锻炼，8点准时上课，下午6点下课，晚上还要进行晚自习和小组讨论。封闭的环境使学员们免受外界的干扰和远离日常工作，“毕竟，学习是他们到这里来的惟一目的。波音公司的领导非常重视这个培训中心，自从1999年2月正式开课以来，总裁和副总裁们每个月都要来此授课。经理们通过学习企业领导人的讲话，了解和掌握公司的价值观及指导思想，这也是波音企业文化的一部分。”马上先生强调说。
把培训成果用于实践
领导培训中心是一个思想火花撞击的角斗场。学员们之间打破了职务界限，采取“一帮一”的互助行动，每个人发挥自己的特长和优势，在培训过程中，畅所欲言，彼此争论，加强了相互沟通，也对整个公司以及自己所扮演的角色有了新的认识。他们认真思考担任领导意味着什么，思考如何才能尽善尽美。在讨论、解决问题和商业模拟练习的过程中，他们提高了理解力和技能，这些都是波音公司成功迈进21世纪并继续发展所必需的。
马上先生说，当学员们重返各自的岗位后，大都能把在名为“明星联盟”的集中模拟训练中学到的东西用于实践。一些学员在写给他的反馈信中说：在这里不仅学会了将知识转化为策略，明确了自己的商业职责，还开始从全局的角度看待整个公司。他们认识到了网络体系的重要性，尝试着成为公司战略与战略实施之间的桥梁。还有一名学员告诉马上先生，他回到公司后，把培训之前制定的企业发展规划做了一个彻头彻尾的重新修改。“以前制定的方案看来已经不适应新的市场发展需要了。”他这样写道。
“每个人所能做的实际上比他所想象的还要强，只有不断持续学习的员工才会成为有发展和有价值的人。”马上先生这样评价培训工作.(来源：经济日报)