基于职位的薪酬定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄＰａｙ）
即根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。
然而，此种定位将导致出现四种情形：
１．职位的重要度很高，员工的素质也很高；
２．职位的重要度很高，但员工的素质较低；
３．职位的重要度较低，但员工的素质很高；
４．职位的重要度较低，员工的素质也较低。
只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时，才真正做到了“人职匹配”，否则，其余任何一种情形的搭配均非最佳状态，甚至是错误的。
基于技能的薪酬定位（Ｓｋｉｌｌｅｄ－ｂａｓｅｄＰａｙ）
即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。
这是一种颇为合理的定薪方式，但是，这种定位的假设条件是“所有的员工是均质”的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理理论来说属于“Ｙ理论”范畴。然而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满。
基于绩效的薪酬定位（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄＰａｙ）
即根据员工的绩效表现来支付薪酬。
至少从理论上说，此种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种方案的过程中，也会遇到许多难以克服的问题。比如，当一位新员工加盟时，他几乎没有任何绩效，此时如何定薪？有人说，可以参考其在原单位的薪酬。笔者试问，是以该员工过去一年的薪酬还是以过去五年的薪酬来衡量其业绩？因为这两种计算方法的结果必然大相径庭。