位居世界化工行业之首的杜邦公司，２００年前只是一家家庭式作坊。２００年过去了，今天的杜邦已经拥有９．３万名员工、在７０多个国家和地区有１８０余家企业。作为世界化工巨头，杜邦公司有着怎样的用人之道？不久前，记者走进了杜邦的一家子公司―――上海杜邦农化有限公司，采访了公司人力资源部经理李根雄，试着对杜邦公司的用人之道作一次解读。
核心价值的核心是对人的尊重
上海杜邦农化有限公司是美国杜邦公司在华的大型合资农化企业，采用美国杜邦公司专有技术开发、生产和经营高附加值、高效、低毒、安全的磺酰脲类除草剂。走进杜邦农化，仿佛走进了公园。厂区内绿草如茵，没有工厂常有的喧嚣与噪杂。
李根雄听到我的夸奖，并不显得惊讶。他说，环保与健康是杜邦的核心价值之一，创造一个安全健康的工作环境，是杜邦提倡的。李根雄接着向我解释，杜邦的核心价值包括四个方面：安全、环保与健康、职业操守、对人的尊重。杜邦的核心价值的核心是人。目的是让每一个员工在杜邦的价值得到最大程度的实现。
在一般人看来，对人的尊重，似乎应是个人修养方面的事。作为公司的核心价值提出来，有什么特别的内涵呢？杜邦公司是这样描述的：任何一位员工不能对其他员工表现出不尊重、骚扰、歧视或污辱等态度；其次，强调杜绝性别、年龄、种族、宗教、残疾歧视，以及在做出有关雇佣、提升、职业培训机会等决定时对员工区别对待；不允许发生任何侵犯性的行为。
尊重的第一要义是人格的平等
这些描述似乎很枯燥，但在实际操作中却充满了人情味。尊重的第一要义是人格的平等。公司中一定有上下级，但在杜邦，如果哪一个管理者用行政命令的方式对待下属，让下属有不平等的感觉，这位管理者就面临着被炒鱿鱼的危险。那么公司的信息如何有效传递呢？李根雄先生说：公司及各部门在不同阶段都有相应的计划，这些计划会层层分解，员工结合部门计划订出自已的计划，公司管理层会从帮助的角度出发，了解员工个人计划的实施情况，及时解决员工的困难。这样，公司的目标就转化为个人目标，将管理与被管理两个容易相互对立的方面同化了。因此即使是对工作的检查，由于公司是从帮助员工个人实施计划的角度出发，员工也很容易接受。
那么，怎么能保证公司每一个员工都能自觉以平等的方式来处理日常工作呢？李先生说：杜邦农化成立之初，用了半年时间进行了企业文化建设，目的是让每位员工都能自觉按照杜邦的价值观规范自己言行。企业文化建设的结果，不仅使员工对“尊重”两个字有准确的理解，而且能够自觉维护“尊重”的氛围。杜邦公司有一个目标，叫做“人员事件零记录”。所谓“人员事件”是指发生不尊重员工的事件。李先生说：员工把“尊重”看得很重，发生人员事件员工能自觉投诉。有了员工这种重视，“对人的尊重”就很容易落到实处。
让个人发展与企业发展同步
重视每一位员工的才能，创造让员工充分施展才华的环境，是“对人的尊重”另一个重要内容。公司鼓励员工在不同岗位上得到锻炼和提升到更高职位。从招聘录用开始到日后的培训、提升，杜邦不仅着眼于公司的发展，而且着眼于个人的发展。杜邦有一个专门的人员发展计划。在充分了解员工长处、兴趣的基础上，通过确定能力模式、分析发展需求，针对不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需要的员工制定定向发展计划，帮助员工正确定义自身的固有优势，面对自身的发展障碍，并对发展和培训计划的实施进行全程跟踪，对质量、速度和成效进行阶段性的回顾和总结。对于个人发展空间潜力大的员工，杜邦给予更多的关注，帮助其突破和提升；对于那些发展空间小的员工，公司则帮助他维持现有良好状态。通过种种措施，确保员工与公司共同发展。
因此，公司非常看重个人的职业操守，在职业操守方面有不良记录的人是不可能通过面试的。正式员工如在这方面做了与公司价值观不符的行为也面临着被辞退。杜邦的人事政策与公司和个人的发展相和谐。李先生介绍说：杜邦农化是２０世纪９０年代初杜邦公司在中国投资的第二家企业。由于当时选择员工的比例平均为１００：１，有的岗位甚至超过２００：１，因此，杜邦农化当时对人员的定位也相对较高。管理技术人员要求本科以上，操作工要求大专以上。经过几年的实践，发现这样的人事政策有不适宜的地方。虽然学历层次高，对公司的发展有利，但从员工本身着想，高学历人才应该有更大的发展空间，而公司可提供的更高层次的岗位是有限的，因此，可能会导致人才的浪费。而员工在长期没有发展的空间里工作也不会安心，最终造成了部分员工流失，未流失的员工因缺乏上升空间导致进取意识薄弱。为此，公司及时调整了人事政策，把某些岗位向有技术能力的技校生、中专生开放，不仅没有影响公司的运作，而且员工发展计划更易落实。
对人的尊重不仅是制度上的
在杜邦，对人的尊重，不仅反映在制度上，在管理者的意识中，也都处处体现着。按规定，杜邦农化的老总配备专用轿车。但杜邦农化的四任老总，上下班没有一个专门用小车接送。在杜邦农化，强调的是“大家”的企业，而不是哪个CEO的企业。因此，杜邦的管理者，除了管理层，还包括每一名员工。老总到总部去开会，一回来就马上把信息传达给员工，让员工了解公司前景。为了鼓励员工参与企业管理，杜邦农化还制定了奖励员工提案计划。杜邦还特别重视员工培训工作。杜邦经常参与国内外化工及环保讲座，来自美国总部的有关专家，把杜邦最先进的化工技术介绍给中国的化工界及学术界，从而促进国内化工科技的发展。同时，杜邦在各地设立的培训中心由国外资深人士开办专业培训课程，供有志深造的雇员进修，提高专业水平。“杜邦难道不担心员工跳槽后，杜邦的培训为他人做嫁衣吗？”对于记者这个疑问，李根雄先生引用杜邦农化老总的话回答：“不培训怎么能达到杜邦的要求？即使员工跳槽，他也是服务于社会，也是杜邦为社会作了贡献吧。”
没想到，看似普通的“尊重”两个字，在杜邦有这么深厚的内容。得到了“尊重”的员工，对杜邦也表现了特有的主人翁精神。有一段时间，杜邦农化经营比较困难，员工知道后，纷纷主动要求无偿加班。李先生深有感慨地说，当时，看到只有在国营企业才会出现的这一幕，他实实在在地被感动了。杜邦拥有这样的员工队伍，还有什么克服不了的困难！(来源：人才市场报)