有些管理者是站在自我的角度，不是为企业创造价值，而是到企业去练一把，这种心态是错误的。
从2000年开始，职业管理者与资本方的矛盾升级到了一个新的阶段，我们可以很容易地罗列出有代表性的人物的事件：杨宏儒、刘持金、屈云波、王志东，还有刚刚令业界产生强烈反响的姚吉庆事件等。
为此，《管理者》特别就“高级职业管理者的出路问题”采访了对职业管理者颇有研究的中国人民大学劳动人事学院副院长，和君创业研究咨询有限公司总裁彭剑锋，这里需声明的是，采访不是针对某企业或某人。
CEO没有学会如何与职业管理者打交道
《管理者》（以下简称“《经》”）：这一两年来高级职业管理者与CEO的矛盾愈演愈烈，出现这种现象的原因是什么呢？
彭剑锋（以下简称“彭”）：中国还没有完善的职业管理者市场机制，强大的职业管理者队伍出现需要土壤，需要历史沉淀和底蕴，他们不成熟，另外，他们还没有真正得到社会的承认。
《经》：能否具体到企业这个层面来说呢？
彭：从这方面说，产生矛盾大多是民营企业。企业是靠CEO个人或几个人发展起来的，靠抓机会、抓资源等做大的，不是靠一个团队，他骨子里是个人英雄主义的意识，环境上也导致了这企业离开CEO又不行。
企业发展到一定阶段，光靠CEO又不行，所以需要职业管理者团队。但请职业管理者是个痛苦的过程：把他的权力、责任放给职业管理者，是很痛苦的。很多中国企业家也想交班，也想更新自己的观念，但他本身需要进行角色转换，特别是观念和行为要转换。职业管理者要发挥自己的作用，企业必须建立理性权威，开放权力结构才能建立理性权威。而中国企业正处在人治向理性转型的时期，很多企业离开人治肯定不行的，中国企业很多是以人治为主、理性为补。在这种条件下，CEO应该学会如何与职业管理者打交道，如何驾驭职业管理者，同样，职业管理者也要学会如何与CEO打交道，这都需要一个过程，之后才能进入愉快合作的阶段。
到企业去练一把的心态是错误的
《经》：从职业管理者自身来说，他们有何问题？
彭：主要是因为底蕴不够。特别是职业管理者的职业精神、专业精神不够，职业素养不够。专业精神、经营管理技术可以速成，但职业精神是需要一定的社会历史积淀的，而中国企业才有十几年的发展时间，不像西方企业有上百年时间。
《经》：那你对职业管理者有什么建议？他们该怎么做？
彭：主要有五个方面，一是职业管理者要增加自己的修练，提高能力增加底蕴；二是站在企业的角度去思考问题，为企业创造价值。有些管理者是站在自我的角度，不是为企业创造价值，而是到企业去练一把，这种心态是错误的，不能把企业当作学习场所，或者当作实践自己理论的场所，这种心态、观念是不职业化的，你必须站在企业的角度。三是你要学会沟通，与企业家沟通，与企业家下面的各创业团队进行有效沟通。要学会与创业型企业家打交道，中国企业家大多都是创业型企业家，不是职业型企业家；四是职业管理者你不是单枪匹马，你必须靠一个团队，组建好你的团队。五是你跟CEO要成为合作者，不能变成CEO的寄生虫。
CEO要承认职业管理者的人格和人才主权
《经》：反过来，你对CEO又有什么话要说？
彭：从CEO讲，一是你对职业管理者要信任，很多CEO太缺乏这个了；二是你要开放心态，开放权力结构，你不开放，职业管理者再有本事也英雄无用武之地，很多企业就把职业管理者当花瓶，这是错的；三是CEO的观念、行为要转型，他要学会与职业管理者打交道，优秀的CEO懂得如何与职业管理者打交道，懂得发挥自己的企业家精神又增加理性的色彩，四是CEO要承认职业管理者的人格和人才主权，即尊重人力资本的价值。
《经》：职业管理者与CEO产生矛盾很多都归结于激励及职业管理者的价值问题，你怎么看这个问题？
彭：我强调CEO要尊重人力资本的价值，即人力资本与货币资本具有同等的地位。存在两方面问题，一是货币资本不尊重人才资本，对职业管理者激励不足，体现不了人力资本的价值，甚至货币资本根本不把人力资本放在眼里；二是职业管理者不尊重货币资本的价值，即出资人的权益。有的职业管理者完全抛开出资人，搞内部人控制，出资人往往插不进去。
《经》：国外企业是如何做的？
彭：就是完善企业的治理结构。一是决策机制，二是有效的激励约束机制，三是建立有效权力结构，四是管控体系，包括目标、责任、预算、审计、财务，等等。治理结构完善了，你才能处理好董事会与经营班子的权力分配矛盾。
出路不存在问题
《经》：在中国的跨国公司对职业管理者还是比较认可的，但这些跨国公司的很多管理者为什么同样也有这种困境？
彭：我认为这些管理者在某种意义上只是在一定层面管管这个企业，但听命于上级，在某种意义上他只是一个公关人或产品销售者，并不是在担当企业家的角色。
《经》：高级职业管理者的出路何在？
彭：出路不存在问题，最关键的是他能不断地学会适应，学会修练。
《经》：有些高级职业管理者变成资本的主人，或到咨询业去，你对这种现象如何看？
彭：不管是成为资本的主人，是变成咨询专家，还是其它，都无可厚非，是正常的，都是一种选择。每个人的情况不同，所以选择会是多样化的。
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姚吉庆的出路
以姚吉庆为主角的“一个人和七个人”的故事谢幕了，他这个曾经作为职业管理者的典范，同样被迫演奏了中国职业管理者“从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散”的尴尬三部曲。
中山华帝是中山市一家以燃具、厨卫产品为主营业务的民营企业，1999年华帝7位CEO齐齐退隐，引入职业管理者姚吉庆担任总经理，姚吉庆也以良好的业绩回报，姚吉庆被视为中国职业管理者“样板”之一。
2001年12月，华帝在进行股份制改造时，却根据三分开原则，宣布姚吉庆不担任股份公司总经理，原创业者出资人之一的黄启均再出江湖。
姚吉庆决定离开华帝，加入美加科技公司（美加科技是爱浪、三水、威莱三大品牌的控股公司）成为威莱数码(亚太)推广机构和威莱数码(中山)有限公司执行董事和CEO，结束了他与华帝两年零一个月的蜜月期，从而开始自己的创业之旅。为了避免重蹈职业管理者的覆辙，他在新公司中拥有一部分股份，是公司CEO之一，使自己从曾经被资本主宰的角色转变成资本的主人。
被关注的焦点
应该说这事件并不涉及职业道德的问题，但无疑给中国职业管理者们留下一个沉重的问号：中国高级职业管理者的出路何在？
我们试从被外界最关注的4个焦点进行透析，这4个焦点是中国高级职业管理者和CEO都要面对的难题，也许从中有所启发：
过渡总裁＆炒作？
姚吉庆有了一个好的开端，却猜不到在华帝发展的结果。有媒体称这是华帝7个CEO之间权力制衡的结果，CEO刚开始也许并不打算长用姚吉庆，更没想到姚吉庆会做得好，有功高震主之疑。然而具体实情如何现在并不重要了，弃用必有原因，但如果是这种心态来使用职业管理者是值得商榷的。
权力受限
据称姚吉庆就任华帝集团总裁的两年，实权不多，很多事情甚至一些很小的事情都受牵制，别说经销商，小到一个普通员工加工资，姚吉庆的签名也不能生效。对此，华帝黄启均没有否认，说过去的东西都已经过去，对错真假已经没有必要追究探索。中国职业管理者这种尴尬的处境还没有尽头。
业绩的不同说法
姚吉庆称他每年的业绩都达到了董事会的要求，这一点有目共睹，他的离开不是业绩问题。目前马路都修得差不多了，谁来开车都问题不大。黄启均则称他和姚吉庆相处最多，姚吉庆是一个很有特点的职业管理者，优点和缺点都很明显，他最大的失误是让竞争对手美的成长，没有被绞杀。然而，业绩的衡量伸缩性比较大，仁者见仁。
薪酬和激励
姚吉庆称，华帝没有实行管理层持股，很多人以为我对此耿耿于怀，实际并不如此，华帝CEO们对我不薄，我在华帝拿的薪酬比有的CEO在企业的分红还要多。
黄启均则称华帝暂时没有实行股份与期权的激励机制，是董事会觉得现在还为时过早，没有必要。但是这个事情是可遇不可求的，一切都要看缘分，遇到合适的职业管理者后再启用也不晚。
姚吉庆的新定位
虽然有众多企业来盛情邀请，但姚吉庆最终选择了音响业，选择了创业，他为自己进入新的领域定下了一个标准：
这个行业有持续发展的空间；
要有规模的产业，必须是业务量较大的产业，以便他自己过去的经验能派上用场；行业竞争度不能太高，不能形成寡头垄断，又有一定门槛，这样才有成功的把握；跨度不能太大。最终他选择了音响行业。
姚吉庆的心得
“作为职业管理者，我认为首先要有一些必备的素质，这些素质是指诚信、能适应变化和一种开放与合作的心态。有了这些素质后才能抓住一些难得的机遇，让自己在煅炼中升值。当然对于职业管理者来说，寻找一个适合自己的平台也是实现个人价值的前提条件，这一个平台就是对职业管理者有好的激励和约束机制，让职业管理者有充分的发挥空间。”
“中国入世后，中国企业面临的最大挑战既不是技术的竞争，也不是资金实力的竞争，而是制度层面的竞争。如果说在中国企业还存在有CEO对职业经理不放心的话，哪么问题的核心就在制度上，因为CEO与管理层没有资本的纽带。以前在国际上曾流行决策层与经营层分离，但那已是十几年前的事情，现在美国大公司的CEO既是经营者，同时也是拥有资本的决策者。社会和企业竞争的发展，越来越要求资本和知本的结合。”
“在竞争激烈的环境中，职业管理者你要适应不同岗位的能力，今天可以让你做营销，明天让你做生产，后天也许会让你做总经理。你必须不断地创新，不断提升自己的价值，绝对不能固步自封，这种悟性是很重要的。在一个职业管理者群体、CEO群体诚信度都很高的时候，那时职业管理者的变动就很正常了，再也不会有我这样的风波了。”
姚吉庆简历
1965年：
生于山西，南京理工大学毕业
1999年10月28日：
出任华帝集团总经理
2002年3月底：
辞去华帝集团总经理职务，4月初就任威莱数码（亚太）市场策划推广机构和威莱数码（中山）有限公司执行董事兼CEO (来源：太平洋电脑网)