小天鹅：年薪制考核中短期业绩
中国管理者先后实行了固定的等级工资制和岗位工资制，都没有使他们对企业的贡献得到相称的回报，于是年薪制应运而生。企业最初引进年薪制，大多单纯追求数目字的提高，但是实践证明，它并非如此简单。
实际上，年薪制是短期激励和中期激励的结合。年薪制的经典做法是把高管人员的年薪分成两部分：一部分是固定薪酬或者叫作基础薪酬，另一部分是浮动薪酬或者叫风险年薪。固定薪酬实际上是每个月发放的短期激励，而风险年薪是在一年或一个季度的考核周期的业绩考核后决定的浮动收入。
在郑培敏看来，中国企业要充分有效地实行年薪制，必须具备四个条件。其中两个是企业内部的条件，另外两个则是企业外部条件。对企业内部来说，它首先必须是一个产权明晰、不附带任何类似学校、医院等非经营性资产的纯粹企业，这为高管人员的绩效评估奠定清晰的基础。第二是要有科学的绩效评估体系，为年薪的发放提供有力的依据。
外部条件之一是要有一个完善的资本市场，对企业价值进行客观的评估。这种评估与企业自身的绩效评估紧密结合，更客观、更科学地衡量高管人员对企业的贡献。二是要有一个完善的职业管理者市场。在这个市场中，管理者能进能出，能上能下。这样，年薪制才能起到很好的激励和约束作用。
前两个条件通过企业自身的努力可以加以实现，后两个条件在中国现在还未成熟。然而，在中国转型时期，不是等到条件成熟以后才去做事情，而是在做事的过程中完善条件。长电科技和小天鹅的领导们对此都深有体会。朱德坤说道：”小天鹅的转型还将继续，在转型的过程中不断创造条件，使符合国际规范的考核、薪酬和管理模式在小天鹅逐步得到有效运行。”
小天鹅集团对下属几十个子公司和集团公司的100多名总经理、副总经理和财务总监实行年薪制。它根据各个公司的规模、年度业绩、高管人员的资历、该高管岗位的原来薪酬等因素确定各个高管人员的年薪。每年以销售额、利润、货款回笼、应收帐款四个指标对这些高管人员进行考核，高管人员凭四大指标的考核结果按照3:3:2:2的比例取得年薪。如果指标完成得不理想，就会出现非但拿不到一分钱年薪，还要倒扣钱的情况，形成了比较平衡的激励和制约的机制。
长电科技：模糊薪酬挑战平均主义
分配总是伴随着效率和公平的问题，在企业转型期这个问题更加凸显出来。”中国人的平均主义是我在薪酬激励上面临的最大挑战，”王新潮坦言，”我从1991年担任工厂厂长以来，就一直和平均主义作斗争。”
王新潮的策略是在保留传统薪酬体制的透明化特征的同时，对分厂厂长助理以上的管理干部，根据贡献大小发放”年终红包”，对其他员工则实行”补偿激励”。员工整个薪酬形成了透明的部分和不透明的部分。这样，透明的那部分薪酬打消了员工的攀比心态，而不透明的部分则形成一定的良性竞争氛围，员工也因为紧张的工作能得到企业领导的认可，而又得到精神上的激励。
其实，透明薪酬的政策和模糊薪酬的政策各有优缺点，关键是要对员工的工作进行科学客观地评估。目前流行的评估方法基本上可以分成两类：一是对员工产生的绩效结果进行评估，一是对员工的知识和技能进行评估。前者比较适用于能够量化的工作结果，后者是因为一些工作的结果无法科学地量化，从而以员工的知识和技能为评估对象，它假定拥有某钟知识或技能的员工，经过正常的工作过程，能够产生可以预期的某种对企业有用的结果；它还同时假定，拥有不同知识或技能的员工，其工作结果也不同。
有了科学客观的评估作为薪酬激励的基础，那种以”公平”为借口的平均主义也就容易击破。但是，没有这个评估基础，以其他理由构筑的薪酬差异，非但不能消除平均主义，甚至产生严重的反激励效果。因此，缺失公允的平均主义要不得，缺失公允的薪酬差异化更可怕。
也许，长电科技也会最终过渡到年薪制，就像小天鹅一样。”从传统的八级工资制到现在的年薪制和经营管理者持股，我们有一个很稳健的过渡。模糊工资是打破人们心理不平衡的过渡的积极的办法。”小天鹅公司副总裁徐源说道，”不结合中国国情，什么事情想做都做不出来。”
特殊政策对待企业急需
薪酬策略还应适应企业发展的不同态势的特殊需求。在新兴的IC封装行业迅速崛起的长电科技深知技术对企业增长的支撑作用，因此突出薪酬对科技人员的激励作用。
它对科技人员实行项目薪酬制，形成了”定项目、定要求、定人员、定验收、定奖励”的创新机制。通过员工自我申报和公开招标形式，该公司的职工技术协会汇总技术攻关创新项目，经过评审小组考评落实项目经理签订协议，按项目进度实施奖励。还对参与创新攻关人员建立档案，每个项目达成后，经评审小组视项目难度打分，当累计积分到不同额度，实施不同奖励和薪酬。项目薪酬制使长电科技每年都有100多个项目开发成功，为公司的快速增长提供了强力支撑。
对维修技术人员，长电科技人力资源处组织评审小组，通过维修技术、服务水平、工作态度等几方面考评，实施维修等级制，设计不同薪酬，定期考评或晋升或降档，努力保持一种动态的良性互动机制。
对行政管理人员采用绩效考核，有硬指标的考核硬指标达成率，只有软指标的考核其横向协调服务和上级布置工作目标达成情况。在绩效考核中，人力资源处定期组织评审小组，依据其本人绩效完成情况和横向部门意见，向公司管理层提出建议：或晋升或调岗或淘汰，尽量依据其个人特点在最合适的岗位发挥最大效能。
小天鹅对能给公司稳健经营带来特殊助益的人员实行”谈判工资”，主要是一些关键、特殊的、急需的岗位人员，而又不能按照常规办法来解决岗位空缺的。例如对公司的一个副总裁和财务总监就采取了这种策略。”我们将按照公司董事会的有关决议，很好地利用薪酬杠杆推进公司的持续转型，”朱德坤说道。
中国的企业在转型，管理者也在转型，薪酬策略也在转型。转型期的管理者薪酬策略，不但要适应转型，更应推动转型。长电科技与小天鹅的尝试，还需要时间的考验。 来源:世界管理者文摘