在广东企业界“以人为本”的概念炒得火热的时候，徐晓青提出了“以人为本”管理的成本控制论、“以人为本”管理的层次递进论，这种理论颠覆了广东大多数企业“以人为本”管理企业的思维。她以自己在多家外企及民营企业工作的经验为基础，对企业“以人为本”的管理提出了全新的诠释，在本次赢家论坛，她把这套理论的每一个立面展现出来，这就是――
什么才叫作“以人为本”？徐晓青认为，这并不仅仅是一个口号，它要求体现的是人性，而管理本身和人性是相冲突的，对于企业的管理人员，他们要清晰的是管理和“以人为本”的矛盾关系。而对于企业的CEO，“以人为本”代表的则更多的是有形无形的成本投入。
当一个公司本身的利润空间和劳动力成本非常固定，那么它“以人为本”管理的成本会跟他的利润成反比。也就是说在重工型企业或者是生产型企业里面，“以人为本”的管理更多的是向成本挂钩，而不是向人性化挂钩。实际上，“以人为本”的管理它包括两个部分。一个是人性化，一个是成本，双方就像是一个“共感”，在不同的情况之下，它偏向不同的角度。
在高科技企业，或者是高利润附加值的企业，或者是大部分的外资公司，对于人性的关怀会更多一些。而在劳动密集型的企业，更多的是强调高压和自律。而这就是“以人为本”管理模式的两个不同方面。“以人为本”的中心是一定的，而方式却是不同的。
欧洲公司因为劳动力严重不足，企业内部形成了一个有高福利、高保障的制度。徐晓青曾在一家具有６０００多万美元资本规模的公司里面担任人事行政经理，负责除了生产、销售、财务之外的包括政府关系、员工福利、工资、餐厅、保安的等一系列工作。她体会最深的是，公司政策的出发点，完全从人性化的角度来考虑，公司在成本的计算里，采取人体力学设计，根据个人最高工作效率时间段来安排工作。包括一线员工吃饭的营养配方都是由专业人员设计，都是从怎么样使个人健康，怎么使个人快乐这个角度去制定的。日本公司很强调的是不能越级投诉，要求员工服从命令。但是当员工觉得自己不获尊重、受到了不公平的待遇的时候，却可以直接向人事部汇报。企业内部关于绩效考勤、任务的安排，人事的调动，甚至制度的实施都是由企业和员工双方签名。
“以人为本”管理的成本来源
“以人为本”的成本是从何而来？从销售额上提取还是从利润上提取？企业除了付给员工一定工资，还要给员工提供一系列的福利、保障、培训及教育。那么这部分经费从哪里提取比较合理？
如果从利润上提取，当企业在亏损时“以人为本”的管理会因没有资金的投入而失效。这就容易陷入恶性循环。那么从销售额提取呢，问题就出来了，从销售额上提取资金的优点是旱涝保收，但是很多公司、企业股东和CEO必定不情愿。这其实是目前企业管理者的一个思维误区。从销售额上提取管理资金实际上是一件非常正常、简单的事情。我曾经工作了五家公司，从来没有哪一个公司能把“以人为本”管理的经费给花完的。通常是发三分之二，然后一年一年地剩下去。最后成为一笔很可观的数字。
而从管理的成本来源就可以看出一家公司或企业是否真正在实行“以人为本”的管理模式。
“以人为本”管理的层次递进
是否“以人为本”的管理，是体现在钱从哪里来的。同时在高科技或者是员工已经束缚很好的公司，“以人为本”的管理对于员工的人性化管理是相对灵活并且是比较容易的，因为员工的素质相对比较高。那么在重工型企业，或者是劳动密集型企业，劳动力成本已经占了资金投入的很大一部分，那么管理则应以高压和自律为主。这当然不是歧视劳动者的这样一种观念。而是运用了一种高压手段，让员工先进入一个配合协调的文明的小社会，然后再体现人性化的关怀。这同样也是以人为本的一种体现。也就是说员工的素质可以决定我们企业“以人为本”的深度和广度。
有一个案例可以说明，某家美国公司们给一线的操作人员的福利是什么呢？一个人有２０平方米的房间，两房一厅，一房住一个人，每个房间里面配一台空调机。每天工作８小时，里面一个半小时包括中午的午饭和休息时间。厅里放了一台电视机，还有图书室、台球室等，条件很好。这在全球是统一的，在阿根廷、印度都是统一的。而调查结果出人意料，他们的员工满意度只有７０％。这是为什么？
调查中发现，员工提出来的要求６０％管理层都说“ＮＯ”，而员工的要求仅仅是有些人可以去外国培训，而我为什么不可以，等等，他们还要求管理层要给他们明确的答复。我们发现这个公司出现了一个很大的问题，那就是公司假设所有员工都很清楚自己权利和义务，所以给了很宽松的公司政策，但在实际上他们的员工并不清晰“以人为本”本质上是要求成本投入的。员工的失望实际上是对自己权利和义务的不明确。这终究还是人的问题。
这里实际说的是“以人为本”实施的条件。这跟员工本身的素质和管理层的承诺所能兑现的多少有关。比如在乐百氏是先实行了很严格的管理之后，当工作成本和效率都能够很稳定，员工对自己的权利和义务都很明确之后，才开始提出“以人为本”的人性化管理。否则的话会出现很大的混乱。
“以人为本”的管理本质上是一个成本的投入，剩余的仅仅是一些沟通的问题，一些实施条件的问题。
现场精彩互动
问：你是如何理解人性的？
徐：首先要认识到人不过是一种高级哺乳类动物。这种高级哺乳类动物经历了很多的教育和驯化形成了各种形态的人性。一个美国小孩在中国出生长大，懂得一些孔孟之道，他的人性化特点为自我约束。而一个中国学生到美国之后，言论可能变得很自由，这与当地的教育和风气相关。而从心理学上说，人的本性最初表现为动物性，为了生存而勾心斗角。一位美国教授曾对我说：看多一些动物世界节目，你就可以做一个人力资源管理的专家、心理咨询的专家。我是从观察动物中了解到人的生存本性，也了解到为什么一些CEO打残忍的商业战役，因为他的市场占有率没有巩固和扩大，就很容易落到被竞争对手吃掉的惨痛的结局。我们能理解和接受人性的自私和勾心斗角，是因为我们要满足生存需要。我做人事１０多年，如今还能笑嘻嘻的，因为我参透了人性，也接受了人性的真实面。
问：如何在差别性管理中体现“以人为本”？
徐：大公司里面有各色人员，员工素质不同，所要承担的职责不同，管理方式可能会有所不同。差别性管理就是要我们提高针对性。
如何在差别性管理中体现以人为本暂时是在理论上无法解决的，但在一些具体的人事上则可灵活掌握。比如，一名清洁人员就应单纯地通过绩效考评，评定其工资级别，让他知道付出多少劳动领取多少报酬；而不是给他上培训课，试图让他理解以人为本的企业管理。
我以往通过很多渠道向员工解释公司政策的制定，但不会因为他们而随意改变政策。人员经常提出一些不合情理的要求，甚至以罢工相威胁，我也只以政策标准、绩效考评执行。“铁打的营盘流水的兵”，假如员工不行，在不增加人员编制的情况下，我赞成换人。
问：当管理的原则与以人为本发生冲突的时候如何解决？
徐：我们在作管理成本和劳动力成本的分析和制定时需要参照市场定价，尽量保持新酬福利保险与行业要求的平衡。单纯的产品集中型的企业，成本大，意味着市场竞争力降低，企业容易倒闭。顾问型、ＩＴ业、广告业等这些高增值的行业，因为“创新”带来很高的回报，利润已经不受成本约束了，可以较自由地设计员工薪酬福利的包装，完善以人为本的管理。我每年都会根据财务部给我的预算做包装，做些令员工高兴的事情，满足其需求。人性化与员工的要求是没有多大关系，而与成本直接挂钩，并要看这个行业可以松动的空间有多大。
以人为本的管理实际上在中国很难做到。一是高附加值的企业不算多，二是员工流动率很高，使得企业高层在提倡人性化管理方面有所顾虑。公司有没有信心执行人性化管理要看这样做有没有价值。我见过很多人在骂企业，却在得到改善的时候跑了。没有人愿意把女朋友打扮得漂漂亮亮地嫁给别人。员工的职业道德差也会影响人性化管理的实现。人性化企业管理受企业成本限制，当管理原则与“以人为本”发生冲突时，同样要求员工给企业以“以人为本”的理解。
问：提倡以人为本的管理是不是一定要提高成本？
徐：要人快乐要付钱吗？人性是分不同层次的，素质高的人更多地要求从精神方面满足。CEO决定什么事情之前，与他沟通商讨就是一种以人为本的表现。而面对普通的劳工说这种人性化而给他们的工资却很低，加班费也不给，肯定行不通。以人为本需不需要花钱？就像是和女朋友谈恋爱一样，物质生活精神生活最好兼顾。
问：如何在以一个不以人为本的家族式企业里生存？
徐：一般管理者应该是怎样融合在一个家族式的企业里并且能够生存下去？家族式企业管理的特点首先是信任危机，企业家习惯地认为自私是人的本性。要得到他们的信任首先不要讲价钱，无条件或条件不多地努力工作，除非是行业里一等一的好手才可以讨价还价地得到好处。在向CEO提出建议的时候，要多从CEO的角度理解，提出一些真正的改善，赢得CEO的尊重。
问：在国有企业里备受重视的员工还是要跳槽，为什么？
徐：在国企里人的精神方面已经受到重视。但是员工在发挥自身价值与才华时却没有得到等量的物质回报，会跳槽追求物质生活，精神生活一般是居于物质生活满足之后的。国企在精神生活上体现以人为本而物质上不能，这是自上世纪五六十年代以来一直没有解决好的问题。
主讲人徐晓青
一九八九年毕业于深圳大学管理专业，应聘到香港大昌行担任培训部经理。
一九九四年，在德国莱卡公司担任华南区人事经理。两年后到芬兰的奥拓昆普在中国投资的公司做后勤总管。
一九九八年，进入当时发展势头正猛的乐百氏，并以人力资源总监的身份在世界人力资源大会上宣读过个人专题论文。目前担任前程无忧网站咨询及解决方案总监。