如何管理引进人才？如何看待和处理管理人员与普通员工的收入差异？这是任何从创业期到发展期的企业所面临的两个焦点问题。联想公司以不断发展的包容性文化和以业绩为导向的管理文化较好地解决了人力资源管理上的两个难题，这对于今天正处于中小企业状态或正在跨越这个状态的企业而言有其特殊的借鉴意义。
点算联想的薪酬
■佚 名
联想集团有限公司人力资源部总经理鲁灵敏介绍，从２０００年开始，联想加大了从社会上引进初中级管理人员和技术骨干人员的力度。这是企业更加开放化的标志，也是企业发展到一定程度所必需的。这说明联想可以为来自不同行业、不同领域的人才创造发展的空间。而在２００１年的前两个季度联想就从竞争对手包括知名外企中引进了６０多名员工，主要是一些管理人才和技术骨干。
像谈“对象”一样引进人才
联想吸引人才主要跟联想文化的发展有关，从一开始的创业期文化、规则导向文化到如今的亲情文化、包容性文化，说明了联想的企业文化变得越来越成熟。在包容性文化的影响下，联想会不拘一格地吸引人才，能够容纳不同教育、工作和文化背景的人才进入联想。
引进各种人才，联想强调“认同”，这是最基本的，就像谈对象一样，彼此没有一定的好感是走不到一起的。“好感”就是对对方一些基本状况的认同，所以联想在引进人才时，要看对方对联想的现状、规划、发展和文化是不是认同和有信心，在此基础上，联想再看对方的教育背景、工作经验以及个人的综合素质包括创业意识、沟通技巧等因素。
对于引进的人才，联想首先是重视人才，其次是十分注意把握公平公正的原则，处理问题时做到对事不对人、以结果为导向。联想对不同的文化是比较认同和包容的，外来文化也是对联想文化的丰富与补充，使联想文化得以兼容并蓄、相互融合，达到一个新的层次。外来的一些先进文化会对联想文化的提高起到很大的作用。
联想从创业期到发展期，企业文化是不断变化的，当然文化也有很强的连续性。在没有经过科学总结和提炼时，它是一种朴素的文化，企业发展到一定的程度，管理逐渐成熟，文化也会随之提升。
我国的企业由于在市场经济条件下发展时间不长，管理基础会差一些，这会不会造成从外企来的人员的不适应？鲁灵敏的亲身感受是，联想的企业管理水平还是相当高的。他说：“我就是从外企过来的，我感到联想人的聪明才智一点不比别人差。不可否认，国际上一些知名企业的管理比较规范和科学，员工做事也比较规范。虽然联想发展时间还不长，但其管理机制的严谨性，弥补了制度不太完善带来的不足，从管理的实际效果看，联想的管理还是十分超前的。”
联想没有贵族化干部
联想从外面吸引一些管理人员和技术骨干加盟的原因，除了发展机会和包容文化这些因素外，收入状况也是很重要的因素。鲁灵敏认为?“联想的整体薪酬水平在同行业中具有相当的竞争力。”
联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。 那么，是不是联想的管理层跟员工层的收入有太大的差别？鲁灵敏解释，不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。
联想的组织结构基本是分为４级，公司层、部门层、处层和员工层。联想大的事业部员工有３００多人，其总经理所承担的责、权、利会比普通员工有非常大的差异，现在的薪酬原则就是按一个人对整个企业的贡献来决定，这点在全世界通用。
联想的干部比例适中，中级以上管理人员有２００多人，而公司全部员工有１．１万多人（其中职员约５０００人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型ＩＴ企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为３块，固定工资、绩效浮动和年底分红，骨干员工会有一些股票期权。经理层的收入肯定会高于普通员工，这在任何企业都是客观存在的。 在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是２０％的人才创造８０％的财富，对这２０％员工的薪酬当然不能少了。一些企业当中为什么强调骨干员工，现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。
作“官”不是在联想的惟一道路
在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之前，联想要完成能力评价体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到３个目的，公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。
为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上。确实，在ＩＴ企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。
任正非：知不等于会
■徐海东
施振荣写了一本书，叫《鲜活思维》。他认为，鲜活思维就是不受传统思考所困、符合现世社会所需、寻求突破且事半功倍的思考模式。然而，如何才能让企业人持续保持着鲜活的思维？美国麻省理工学院教授彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中提出的五项修炼，实际上就是为了改善个人与组织的思维模式。圣吉指出，透过学习，我们能够做到从未能做到的事情，重新认知这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的力量。这种具有创造性想象力的人当然会有更多的创新观念，其本身也就是一种鲜活的思维。
学习型组织理论认为，学习型组织的精神就是Ｍｅｔａｍｏｒａ，按中文的解释就是心灵的转变。如果不单从字面理解的话，Ｍｅｔａｍｏｒａ与鲜活思维在本质上的意思是相通的，前者体现的是潜意识，后者则是意识的能动。在现代企业里，只有充分发挥员工的鲜活思维，才能建立起一种有机的、柔性的、扁平的、符合人性的、持续发展的组织。当然，这种组织必须具备持续学习的能力，中山公用集团总经理陈杰说：(未完待续)