“一个学习型组织能够成立，它的外部环境就是能否营造一种学习气氛，关键是学习动因，它包括组织动因和个人学习动因。”有了学习的动因，相应的就激发了学习的主动性和积极性，使得鲜活思维具有了企业性，即创造财富的潜力和能力。
在西方国家，终身教育与学习已成为企业与社会的核心价值观念之一。在中国，虽然毛泽东同志早就教导我们：“好好学习，天天向上。”但是在学习没有被演化成为一种企业行为或社会行为之前，这只不过是一句谆谆教诲的至理名言。人所共知，企业的竞争是人才的竞争，而人才的竞争莫过于是学习能力的竞争。有关管理学者声称，学习和应变能力与速度取代规模而成为企业竞争最重要的因素。有着１４，０００名员工的华为公司，其中博士３００多、硕士５，０００人，知识文化层次可谓很高，而总裁任正非却大声疾呼：“知不等于会。”所有的企业人，即使是某一方面的专家，同样要不断的学习和接受教育，否则就不能保持鲜活思维，只能被传统观念所替代。
如果说鲜活的思维孕育了企业的持续生命力，那么学习型组织将会是达成企业持续生命力的有效途径。丘吉尔曾经预言：“未来的帝国是头脑的帝国。”同样的，未来的企业是头脑的企业，只有新鲜、灵活的头脑，才会在企业里不固步自封，保持鲜活的思维，并为企业创造无穷无尽的财富。但是，要真正让头脑永不僵化，我们就必须像古人说的那样：“活到老，学到老”。当我们以一种良好的心态去面对学习时，我们会随即发现：学习既是一种乐趣，也是一种享受。只有坚持学习的人，才能保持鲜活思维；只有建立学习型组织的企业，才能成为真正的“百年老店”。
美国的柯维博士指出以往的一种错误观念：“一份好的事业便等于安定，于是，我们往往为争取安定而甚至不惜放弃进步”。
日本三泽公司从１９８５年起，陆续地从丰田、松下等公司引进了一些大电气公司“鲶鱼”，同时还聘用了一些精明能干、思维敏捷的年轻人，从而打破了公司内一潭死水的局面，调动了所有员工的积极性。换一个角度来看，每一位员工都将是有用的人才，问题是能否人尽其才。
追杀沙丁鱼
■余 丛
挪威一家远洋捕捞公司发现，存放在水槽中的沙丁鱼不喜欢游动，而半死不活的鱼和冷冻的鱼一样会丧失鲜味。直到几年后，他们才解决了这个难题，办法其实很简单：在每个水槽中放进一条鲶鱼，原本懒洋洋的沙丁鱼一看见鲶鱼，立刻感到威胁，为避免被鲶鱼吃掉而迅速游动起来，于是整个鱼槽都被“搞活”了。
企业在用人方面也是一样，只要善于引进能干的人才，其他的员工就会感到紧张和压力，以至于要拼搏进取。由此一来，整个团队就生气勃勃，充满了生机。用人要重视“鲶鱼效应”，就是希望企业要不断地引进人才从而更进一步的激活人才，为企业创造有序的人才竞争环境。说到底，在提拔和使用人才时，单靠“伯乐相马”是不够完善的，还需要在企业内部营造出“赛马”的氛围，让更多的人才得到锻炼并脱颖而出。
日本三泽公司总经理三泽千代的用人之道，就是努力想方设法将每个人都变成人才。根据这个观点，三泽公司从１９８５年起，陆续地从丰田、松下等公司引进了一些大电气公司“鲶鱼”，同时还聘用了一些精明能干、思维敏捷的年轻人，从而打破了公司内一潭死水的局面，调动了所有员工的积极性。换一个角度来看，每一位员工都将是有用的人才，问题是能否人尽其才。施振荣说：“如何让人尽其才？关键在于运作机制，包括有形与无形的机制”。
在市场经济条件下，企业间的竞争就是人才的竞争，“得人才者得市场”。企业要全面的用好人才，不仅要拥有人才，还要更好的发挥人才的能动作用，真正做到“人尽其才，才尽其用”。然而，有许多的事实表明：人是有惰性的。特别是当人处于平淡无奇、缺少新鲜感、周而复始的工作环境里，人更容易安于现状，直至变成为水槽里的沙丁鱼。为此，彼得•圣杰在《第五项修炼》一书中认为，导致许多公司失败的原因，常常是对于缓慢而来的致命威胁悉而不察。
美国的柯维博士指出以往的一种错误观念：“一份好的事业便等于安定，于是，我们往往为争取安定而甚至不惜放弃进步”。“沙丁鱼”们犯的或许正是这个错误，以为只要“做一天和尚撞一天钟”便可以享受“安定”，以至于不思进取。要知道在当今这种高速发展的社会，无论企业还是个人都是逆水行舟，不进则退。当企业管理者真正意识到人才激活的重要性，并身体力行于企业用人的“鲶鱼效应”时，那么这时候每位员工才会在各自的岗位上将才能发挥到底。
LG内部培训重定义“以人为本”
■傲 峰
以人为本，一个太熟悉的概念，已经熟悉得有点让人感到腻味了！但是，无论如何，它依然不可动摇地是企业发展的一个最基本的原则。无论是对内，还是对外，人是当然的根本。社会是人的社会，企业是人的企业，市场是人的市场。虽然企业运作的直接对象是产品，但是产品是由人生产出的，同时也是为了人而生产出的。对于企业来说，根本是人，而不是产品或别的。至少ＬＧ是这样认为的。ＬＧ为员工提供了充分的培训、深造机会。基于员工培训的清晰理念，ＬＧ电子建立了一整套行之有效的员工培训机制。这一机制可以归纳出如下的特点：
第一，明确的目的性。企业员工培训的一般目的自然是让企业员工提高岗位技能和认同企业文化，而不同的企业又必须根据自身的具体情况明确更为核心、根本的培训目的。在ＬＧ的员工培训机制当中，更好地为顾客服务是不断被强化的一个核心的培训目的。“顾客满足”是ＬＧ员工培训的一个重要课程，这一课程着重培养企业员工顾客至上的思维方式和行为方式，从接待顾客的心态、着装、表情、语言、问候、电话应答等细节，到为顾客服务的心态、行动、处理顾客投诉的原则等等，都对员工进行系统、科学的培训。
第二，鲜明的个性化。在共同的企业价值观框架下，企业员工应当有一致的思维方式和行为方式，为了达成这种一致，就必须根据员工具体的工作岗位和个人素质的差异，进行个性化的培训。ＬＧ在这方面强调量身定做，把员工分为“技术职社员”和“经营职社员”两部分，然后根据员工的不同要求为其设立不同内容的课程，由各部门员工选择参加；培训则分“必修”和“选修”两部分，企业文化、思维理念的培训课程通常是“必修”，专业化课程一般为“选修”。这种课程设计把企业经营目标与员工的专业要求很好的结合在了一起，有助于使员工在体认企业文化核心理念的基础上得到最需要的专业培训。
个性化另一方面的表现是，ＬＧ对员工的培训具有层次性，新员工参加基本培训，而高层管理者，则会获得去韩国总部培训中心受训、参加国外专门培训、进修ＭＢＡ等的机会。很多培训课程是专为“核心人才”设立的，以便“让有能力的人先培训”，使有发展潜力的员工得到更多地培训机会。个性化的培训使得企业的需求和员工的需求有机地结合在一起，从而更有效地达到培训的目的。
第三，先进的培训手段。近年来，由于具有零距离、低成本、高回报的特点，一些有远见的企业采用了ｅ－Ｌｅａｒｎｉｎｇ的培训手段。ＬＧ在培训手段方面就开辟了一条被称为ＩＢＬ?Ｉｎｔｅｒｎｅｔ Ｂａｓｅｄ Ｌｅａｒｎｉｎｇ?课程的培训新渠道，设计以网络为基础的学习软件，以远程教育的形式营造良好的学习环境；同时，通过互联网，ＬＧ分设在各地的企业可以和韩国总部直接交流课程设置、培训方式和方向等。
第四，充足、持久的资金投入。企业的培训部门不能直接带来经济效益，反而需要大量投资，因此有些企业在员工培训的资金支持方面或者是投入不足，或者是延续性不佳。１９９７年东南亚金融危机期间，不少韩国公司为了节约开支，纷纷取消了培训机构。ＬＧ则始终将员工培训当作发展战略中的重要一环，不仅没有削减培训资金，反而加大了投入。目前，ＬＧ?中国?电子已在北京、秦皇岛两地筹建专门的培训场地。
来源:赢周刊