—-病例一：菲亚特(Fiat)
—-施乐在某种程度上来说，是输在了数字化的创新上，同样因创新不足而衰败的还有意大利的菲亚特。作为世界上最早的汽车生产商之一，菲亚特曾享有现代企业管理楷模的美名，并曾经造出了世界上最快的汽车，第一个推出了6缸汽车，第一个使用了铝制汽缸，第一个开发了前轮驱动、电子点火装置。但是近年来，菲亚特却在竞争对手面前落伍了，尤其新车型的研发能力是各大汽车巨头比拼内力的关键，而迟迟无法推出新车型的菲亚特，虽然有着光辉的历史和久负盛名的品牌，但自己的裹足不前却无法满足客户不断变化的需求，也无法抵挡住研发力量强大的几大汽车巨头的挤压。而让事情更糟糕的则是意大利政府出于扶持民族工业对菲亚特提供的多年照顾以及竞争并不激烈的国内市场，让菲亚特忘却了自己的停滞不前。
—-病例二：永久
—-在我们的记忆中，永久自行车曾经作为三大件的标志，很多家庭都因为拥有一辆永久自行车而高兴。永久也曾是上海的骄傲，1949年就开始生产“永久”牌自行车，至今已累计生产自行车近9000万辆，上缴国家利税近32亿元。1993年10月，公司进行改制并成功发行A、B股。但目前的情况是，这个曾经为国家做出过巨大贡献的老企业正在与其名字相悖地倒下去。中国作为自行车大国，需求量之大是毋庸置疑的，但人们的生活水平在提高，消费需求也在发生变化，否认事实只能落后于时代的发展。以永久为代表的传统国有企业们，只有正视现实，勇于变革，才能重现往日的风采。
—-各自为政（典型病人：安然、三株）
—-它存在于这样的公司中：它的员工不明白自己对客户的贡献。当个人或部门不能在公司内进行交流或与客户联系的时候,公司就要得这种病了。尽管每个部门的工作都做得很好,但他们对客户满意度的提高没有或很少有影响。
—-病例一：安然（Enron）
—-安然曾经是美国最大的电力和天然气销售和交易商，是利用因特网宽带进行能源交易的“领头羊”公司，但是，这个曾几何时在全美乃至全球能源商品交易市场上举足轻重的龙头公司，几乎是在一夜之间突然倒下了。对于安然公司破产的原因，众说纷纭。但可以肯定，这是多方面因素综合作用带来的结果。其中企业各部门自以为是、各自为政的腐朽文化，应该是导致安然失败的深层次原因。
—-1997年，安然公司为了能吸引优秀人才，并保证员工的不断进步，公司首席执行官杰弗里?斯基林在全公司范围内采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为五个级别，这些级别决定了他们的奖金和命运。每6个月员工和经理们就要重复这一评估过程，大约3周左右公司就能把这些资料整理出来。直到2000年斯基林在谈到这个绩效评估体系时还曾指出：“如果你想有所创新的话，你就必须让员工精诚团结。”
—-然而事与愿违，安然的绩效评估系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。“人们独立完成自己的所有工作”，一位安然的老员工说，“原因很简单：如果我和约翰是竞争对手的话，我为什么要去帮助他呢？”事实上,每一个部门都完成了自己的工作,而且根据他们自己的标准都完成得很出色，但却无法将他们的努力结合起来，更谈不上给客户带来满意的结果。而当这一趋势越来越明显时，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化成为了一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的雇员，公司的衰败也就不可避免了。
—-病例二：三株
—-在中国企业群雄榜上，三株是一个饶不过去的名字。在短短的三年时间内，它打造出了迄今无人超越的保健品帝国；它创造出了一种独特的、前无古人的行销模式，至今仍具有相当大的借鉴价值；它曾经无数次地许下宏誓：要在20世纪内将人类的寿命延长十年，可是，它自己的“寿命”却不过短短的六七年。为何“三株帝国”如此脆弱？实际上，三株的衰败正是出现在它的鼎盛之时。三株构建了一张中国第一营销网的同时，其恐龙式的结构同样带来了机构重叠、人浮于事、互相扯皮的问题。在公司总部，几大体系是大中心套小中心，各体系之间，各中心之间画地为牢，互成壁垒，各自扩充人员，增加职能，争权夺利，形成了一个个割据分立的小诸侯。
—-死人行路（典型病人：宝丽来）
—-那些协调不力,没有希望的公司，他们曾经是行业中的翘楚,但如今在自身力量的重压下崩溃了。一个公司把他自己看作运营环境,从而失去了与客户、竞争者、商业环境的联系,它就走上自己的死亡之旅。
—-病例：宝丽来（Polaroid）
—-在美国消费者的心中，宝丽来的地位并不次于可口可乐和福特汽车；对普通的美术教师来说，用宝丽来相机创作的许多经典作品具有极大的艺术价值；同时，科学家因为其对科学研究的贡献而尊敬宝丽来，投资者因其大众化的产品而看好宝丽来。然而，就是这样一个令人尊敬的品牌，却在人们的叹息中轰然倒下了。
—-让宝丽来真正“翻船”的首先是它引以为自豪的技术。批评人士指出，照相技术日新月异，宝丽来并没有跟上技术创新的步伐。80年代风行的“1小时冲洗照片室”就给宝丽来当头一击，而在90年代后期“数码革命”时代来临之际，宝丽来真正感觉到了冲击。尽管宝丽来也推出了一些数码产品，但正如分析人士指出的那样，它在这片决胜未来的战场中远远地落在了柯达等竞争对手的后面–即时成像毕竟是一个非常有限的市场。宝丽来的这种不思进取使其逐渐远离了激烈竞争的市场环境。祸不单行的是，9?11事件之后，人们大量地取消了外出旅游的计划，因此也就减少了宝丽来相机和胶卷的消费。于是，宝丽来迎来了自己的末日。
—-这些大企业之所以走向衰败，或许有着各自的缘由――偶然的，必然的，内在的，外部的，但是这些缘由背后的原因却都能追溯到上述所讲到的四大要素――战略、业务流程、员工和客户是否Alignment的问题上去。因此，对于目前还算健康的公司来说，只有对上述四个要素不断地进行调整，以不断对准并实现企业目标，才能保持其真正健康而有序的发展。
—-Alignment简介
—-Alignment的译意为：调整、对准目标。正如人依靠心、脾、肝、肠等器官的Alignment，才能保证人正常地成长，对公司的构成要素进行分析，同样可以提炼出四个最基本的要素，即战略、员工、业务流程与客户。Alignment运用于公司中，即将上述四个要素不断进行调整，以对准并实现企业目标。当公司实现Alignment，将会发挥它的最大潜能，并保持其健康而有序的发展。具体的相互关系如下图所示：
—-Alignment依赖于两种核心的方面：纵向Alignment与横向Alignment。
—-*纵向所关注的是将公司战略与员工相连接，使公司战略在公司内部迅速展开。当实现Alignment时，员工清楚地了解公司的战略目标，以及这个大的目标如何与自己的工作相联系。同时员工对客户需求的了解和洞察力可以使战略内涵更加丰富。许多公司的战略从未让整个公司员工全面了解过–因此也就从未彻底执行过。
—-*横向注重的是为客户创造最大价值的业务流程。实行横向alignment的公司把客户的意见作为公司思维方式、业务方式和运作方式的指示灯和驾御者。
—-当企业在纵向和横向都实现Alignment时,就如图所展示的那样,战略、员工、客户和业务流程这四个要素彼此相互支持、相互强化。企业拥有了弹性与灵活性,如同增加了企业自身的免疫力，以应对外界不断变化的竞争环境，此时Alignment的所有力量全部释放出来,使公司焕发勃勃生机与活力。
来源:数字财富