你的公司需要一些新的概念和做法来进行变革吗？以下一些跨国公司的经验和做法供你借鉴。
Jet Magsaysay、Stephen Chen和Frank Deng
如果你认为你的公司需要进行重大变革，那么你还算是在好公司之列。事实上在这个竞争白热化的时代，全球有许多公司都在不停地探求公司变革之道。
全球经济放缓，迫使大部分企业不得不控制成本、提高产品质量、加强变革以求提升整体竞争力。很多企业又回到公司运营的基本面上来。
强生公司（Johnson & Johnson）一直是美国股市的领头羊，它成功的诀窍就在于成功的品牌和市场战略。惠普和康柏的合并，使两家公司管理层的注意力自然转移到公司结构上来–尤其是如何融合两公司的产品和打发多达5,000多名的富余员工。很多公司和惠普一样，正面临合并、缩小规模或分权所带来的公司结构变革。
我们采写关于索尼和国信华凌的案例就在于告诉中国致力于变革的企业如何有效地将变革编织进企业文化之中，让变革的种子在每个员工的血液中流淌。正如管理大师Tom Peters所说，”适应日趋白热的竞争，我们必须学会深刻地喜欢变革，就象我们以前曾深刻地憎恨过它一样。热衷变革，甚至热衷变革中的混沌，是企业生存、乃至成功的前提条件。”
构筑变革的新环境
要让员工更好地适应公司的组织变革，你认为哪方面应该是公司管理者工作的重点？是提升员工的技术水平？还是改变员工的行为？答案：两者都不是。
Rob Lebow与William L. Simon在其合著的Lasting Change一书中，为我们提供了第三个备选答案：改变人们的运作系统。这是变革管理思想的第三代理论，十分适用于当前的情况。
变革管理思想的第一代理论侧重于培训员工掌握新技术。这种理论认为，员工拥有新技术后，便会产生新观念，继而会推动公司变革。
第二代的变革管理理论关注的是改变员工潜力。统一员工思想和行动后，变革管理才易于推行。其具体表现在于积极心态和范式转变。
解决问题的新方法，即变革管理思想的第三代理论，提出构建一种新环境。此项理论涉及到员工操作系统的各个组成部分：共同价值观、共同标准和共同的系统。
“有了共同的价值观，各级员工就会主动处理问题，从而为企业带来变革，”作者指出，”他们逐渐意识到自己就是公司实施变革的力量。如果他们希望别人按照某种方式行事的话，他们自己首先就必须身体力行作出榜样。这比任何东西都更能够改变公司的工作环境。”
在索尼公司，正是其领导人笃信持续改进的精神能够引领公司阔步前行，才使变革得以贯穿企业文化之中。公司的各项运作，如业务领域和经营战略的选择、技术研究和产品开发、企业文化的建设、组织架构的整合等，都要求把持续改进的精神贯穿其中。持续改进的文化内核也由此得到了不断增强。
基于持续改进的文化传统和企业经营环境的变化特征，索尼对自己的企业文化做了最新提炼。新的企业文化包含建立在”持续改进”内核基础上的四个主要方面：享受变化、发现新规则、挑战自我、创造新价值。
在接受本刊采访时，索尼（中国）有限公司董事长正田?在谈起变革的话题时，竟然是这么说的：”变革实际上是个错误的词汇。我们所做的是持续改进索尼的做事方式，没有人对持续改进抱有异议。”
让变革融入企业文化
的确，在索尼公司历年的年度报告中，”持续改进”是一个经常出现的词语。持续改进不仅是索尼每年都要追求的目标，更重要的是它已经成为该公司企业文化的内核。
索尼公司现任主席兼行政总裁出井伸之阐释道：”面对一个崭新的现实，必须发现新规则。索尼总是处在发现这些规则的过程中，因此我们发现，我们是如此地享受变化。”
在索尼公司至今56年的发展历程中，1982年从某种意义上说是一个标志性的年份。在1982年以前，索尼公司先后经历了井深大、盛田昭夫、岩间和夫的领导，大体可以说是创业者管理阶段。”持续改进”的文化内核，就是在这一阶段中经过创业者们的努力而逐步形成的。
1982年由大贺典雄接任索尼最高领导人后，大体可以说进入了后创业者管理阶段，”持续改进”的文化传统得以继承和发扬。针对经营环境的变化，索尼持续对经营模式、管理体制和组织架构不断进行改革、调整和优化。
1994年，为了规避日元升值和宏观经济的负面影响，索尼在全球范围强化研发、设计、采购、生产和销售的本地化进程。自此到1997年的几年时间里，构筑全球管理运作平台的需求开始浮现，并出现市场营销平台的雏形。
正田?说道：”做企业的最终目标是我们必须持续地改变自己。索尼的发展历史与众不同：索尼一直在改变它的经营模式、目标，甚至改变一切。”
之所以”一系列外人看来堪称剧烈变革的改革举措，在我们看来不过是公司运作的自然延续，正是因为持续变革作为索尼企业文化的核心已经成了其员工的共同价值观”，正田?说道。
回到Rob Lebow与William L. Simon合著的Lasting Change一书，作者在针对40多个国家1,700万工人的调查发现，员工共同价值观还包括以下内容：真实、信任、开放、勇于承担风险、诚实、赞许、指引和互相关爱。
国信华凌集团有限公司（以下简称”华凌”）董事长陈小石也非常认同共同价值观的重要。在他以往的投资生涯中，陈小石了解到企业兴衰与领导作风非常关键。领导喜欢吹吹拍拍的，他周围肯定是一大批庸人，说领导想听的话。即使领导错了，下属也不会讲出来。但是如果从善如流的，以股东利益最大化为行事准则，他就能选择到一些能人。”我一来华凌，非常强调一点，就是说真话，不讲假话。”陈小石介绍说，”尤其是专业部门、职能部门，一定要按照他们的专业说出真话。”
要养成这样的习惯有一个过程，以前在传统的经济遗留下来的一些作风与说真话是背道而驰。所以他们现在要不以领导人的意志为转移，要以股东利益最大化为唯一的准则。
建立共同的系统和标准
在索尼，对股东价值的实质追逐也是今天索尼文化的重要方面。在20世纪60年代，索尼的第一代创业者就决心”要通过努力，不仅让索尼的顾客和员工，还要让索尼的股东，对索尼长期充满期望”。这在信奉顾客和员工至上的日本企业界实属不易。
顺应国际范围内公司治理结构中股东力量不断上升并占据主导地位的潮流，索尼从1999财政年度（截止于2000年3月）开始引进”经济增加值（EVA）”的绩效和价值管理系统。经济增加值是税后利润减去股东权益和负债等资金的成本之后得到的余额。
1999财年，经济增加值系统首先在索尼的名牌业务–电子业务实施。集团总部为电子业务的各个业务经营单位设置股东价值创造的目标，各业务经营单位据此目标设计和实施相应的策略。同时，把各业务经营单位负责人的薪酬与完成股东价值创造目标的情况挂钩。
2000财年，经济增加值系统继续在电子业务领域推行，同时将范围扩大到更高级的管理人员，甚至是公司高层。
(未完待续)