作者：文/宋涛 宋丽
企业可以通过许多不同的方式来了解员工的想法，其中问卷调查是可以广及所有员工、容易量化且有效率的方式。但是做好一份员工问卷调查，让它成为正确客观反应员工意见的渠道，甚至能影响企业的决策，却不是件容易的事情。
企业进行员工问卷调查时，必须注意的五个问题是：
想要降低员工离职率的调查，问卷的开场白是“我们想要留住企业的人才”。在这里，企业没有假设员工了解调查的目的，避开了只告知员工“企业就是想要知道你们的意见”这种模糊的原因
有真实的原因
例如，最近不断有员工离职，为了降低员工的离职率，企业进行员工调查，以得知员工认为哪些事物重要，哪些事物需要改变等，调查是为了回答明确的问题。调查除了要有重点，还要能够采取行动，否则便不具太大的意义。一家企业，最近有不少中下层的员工离开，为了搞清楚他们离开的真实原因，这家企业做了一项内部问卷调查，其中有几项内容包括：
l你认为离职员工离开的原因是什么？
l如果是你，你会不会也离开？如果你也打算离开，那怎样才能使你留下？
l你认为你目前的薪水与从事的工作相符合吗？如果不符合，为什么？
在调查的最后，还特别注明了这样一句：请如实回答，你的回答将影响到企业和你的前途。
通过上述企业的调查例子可以看出，调查问卷在员工方面看来，问卷必须清楚地沟通企业与员工的思想，达到思维一致，并且，公司进行调查的目的，必须注重强调他们的意见将会影响公司的决定，也影响员工自己的前途。其实这也是向员工推销调查，让他们认真看待调查。问卷的开头十分清楚地写明了调查的目的，例如，想要降低员工离职率的调查，问卷的开场白是“我们想要留住企业的人才”。在这里，企业没有假设员工了解调查的目的，避开了只告知员工“企业就是想要知道你们的意见”这种模糊的原因。相反地，告诉员工企业想知道他们意见的理由、针对调查结果可能采取的行动，以及这些事情对员工与工作将产生什么影响等。结果大部分的员工都很认真地填写了调查问卷，企业也就得到了他们想要得到调查的真实结果。这样的调查效果就很好。
激发员工兴趣
许多员工对企业的调查兴趣乏味，因为他们知道企业不过是做做样子，他们的意见不会产生什么实质作用。
要避免这种情形，企业应该在整理出调查结果后，尽早公布，与员工共同分享，并且告知他们，企业从结果中决定采取哪些行动。即使企业无法采取任何行动，也要向员工解释原因。让员工了解，企业重视调查结果，他们填写问卷并没有白费时间，员工才会重视将来进行的调查。还是这家企业，他们在收集整理调查问卷的前期，首先调集了公司的精兵强将，并且把这一调集及时地向企业内部公布，这就显示企业十分重视这次调查，而不会像先前那样只是为了调查而调查。在这次调查结束后，企业中上层的领导会同专门成立的调查班子连夜开会研究，根据问卷调查得出的结果，以及员工在调查问卷中根据提问答出的解决方法，企业的领导自己也做出了自己的回答；暂时不能回答的，各部门的负责人也相应提出了自己的看法和需要宽限解决的时间；实在不能解决的，相关部门的负责人也在“不能解决”一栏里填写了原因。会议结束后，调查班子立即写出了调查报告和企业领导及各个部门负责人根据调查问卷作出的意见和建议，并把这些内容写成了企业公告，贴在了企业大门口醒目的地方，以便第二天员工一来上班便能看到。毫无疑问，所有这些都给员工留下了很深的印象：原来企业这次是来“真”的了。
此外，调查内容与时俱进且采用匿名调查也很重要。假如企业长年使用同一份问卷，必然会减少员工作出认真回答的愿望。企业应该随着内外环境的改变更新调查内容。同一份问卷使用两次以上，其实就已经使员工产生反感了，产生反感就肯定不会乐意回答。即便是回答了，也是草草糊弄，真实性又有几何呢？因此企业问卷的调查内容也需要跟上时代的步伐。调查也应匿名，减少员工因为有所顾忌，而不愿意诚实作答。每个企业中总是会有不少人不愿意使用自己的真实姓名来回答问卷，这不仅是可以理解的，也是正常的，针对这种情形，企业就应当使用匿名的方式来使员工在回答问卷时说出自己的真实想法与心里话。由于工作内容的不同，员工与更上一层的负责人很难有机会互相了解，由此造成的员工对上级负责人的不信任十分普遍。因此，企业领导如果要想得到员工的真实想法和心里话，那就采用匿名的问卷方式吧。
针对问题明确
企业可以让员工参与设计问卷的过程，帮助抓住问题的重点。例如，在设计问卷前，可以先与具代表性的员工举行会谈，更深入了解员工的实际生活、工作情形，甚至请他们参与拟定问题。或者在设计问卷后，进行测试性调查，了解问卷是否容易回答、问题是否具有意义、是否问到了重点等，再适度修改问卷。
由于工作内容的不同，也就决定了企业需要不同学历与不同能力的员工来为自己工作。也正是因此，在制定问卷时就需要考虑不同的问题以及可能的不同回答。有些问题，学历高的、能力强的员工一看就明白，但对于那些学历与能力相对差一些的员工来说可能就看不明白甚至看不懂，因此在制定问卷前不妨有意识地请一些各个层面的员工参与进来，首先请教他们：如果让他们来制定问卷他们会怎样来做，或者让他们回答一些问卷可能出现的问题（可以是有难度的问题也可以是难度小的问题，或者是综合性的问题），看看他们是否能够较好地做出回答。通过回答判断问卷是否具有普遍意义上的较强的可行性。如果对这些员工做的先期问卷不够理想，就说明问卷需要进一步的修改。依此类推，直到合适的问卷出台。
问卷中比较好的问题是，询问员工的直接经验及观察，也就是他们有能力发表意见的事物。比较不好的是询问员工的感觉，例如，询问员工对工作是否满意，如果员工的答案是满意，可能代表的含意很多。甲员工感到满意可能是因为工作具有挑战性，乙员工感到满意则可能是因为薪资优厚，这种包含多种可能性的答案，不能提供企业可供改进的资讯。
无论问题的形式为何，调查都不可过于冗长。太多的问题通常会使员工无所适从，造成他们因为不耐烦而乱填答案。企业可以把问题依主题分类，以减少员工的压迫感。
此外，问题的顺序也必须具有意义。有些企业只是把一堆问题丢到问卷中，员工不了解问题间有何关联，以及企业到底想要了解什么。可行的做法之一是，从大范围的问题，逐渐缩小到细节问题，或者依问题主题分类，便于员工提供更深思熟虑、更有脉络的答案。
不要遗忘了那些出差的员工和休假的员工，正是由于他们暂时离开了企业，才对自己的企业与其他企业有了对比或者有了静心思索的时间，才更有可能对企业的发展更有自己的观点和看法
结果要有意义
调查结果之所以不具意义，一个原因是来自测量方法，另一个原因是来自比较方法。在测量方法的问题上，例如，企业询问员工是否乐于目前的工作，答案从１到５分。当统计的结果为３分时，代表的究竟是四分之一的员工讨厌工作，四分之一的员工喜欢工作，其他的员工没有特别的感觉呢？还是所有的员工都没有特别的感觉呢？如果企业调查的目的是想让员工更乐于工作，那么弄清楚到底属于哪种情况，对事后该采取何种行动，非常重要。
调查结果的意义对企业来说，至少可以为企业的决策层在对未来进行决策时提供参考，因此调查结果的真实可靠至关重要。当然这要看企业的调查目的是什么，不要单纯地认为只有数字才有参考作用，也许那些不占参与问卷调查百分数的员工的想法也会对企业的发展起到重大的推动作用，因此要尽可能地实现全员参与。不要遗漏了那些出差和休假的员工，正是由于他们暂时离开了企业，才对自己的企业与其他企业有了对比或者有了静心思索的时间，才更有可能对企业的发展更有自己的观点和看法。
还需要注意的是，分析结果的方法、如何使用资料等，都应在调查前便决定，否则单有数字便不具有实质意义。例如，65％的员工表示，他们满意企业的福利，这个数字究竟是太高或太低？在比较方法的问题上，如果企业要与自己比较，必须确定现在与过去的调查方式具有一致性和连贯性，这样才比较有基础和意义。如果企业定期进行调查，可以制定相关的规定，让每次的调查都有依循标准。
如果企业要与别人比较，也一样不要忽略了企业间的不同，避免“拿苹果比橘子”的情形。例如，一家刚裁员的企业，把员工满意度的调查和其他企业比较，就是犯了没有考虑企业暂时情况的错误。
调查时机选择
调查准确与否，进行时间的拿捏非常重要。不要在假期集中、企业刚经历或即将有大变动，或者业务特别繁忙的时候进行调查，因为调查结果可能只是员工一时的情绪反应，并非企业长期的真正情况。
此外，调查必须即时。如果是针对某项议题进行调查，为了得到最好的结果，企业应该在议题影响力未下降前立刻进行。当出现一个问题时，如果企业只是死板地等待一年一度的例行调查，效果肯定不会明显。
调查频率同样会影响结果。有些企业的调查没有统一的负责部门，以致不同部门轮流进行调查。过于频繁的调查造成员工困扰、不认真回答，甚至不同调查重复询问相同问题，浪费企业的资源。相反的，相隔过久的调查，也会让结果不具时效性。
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来源:创业家