■dusuixin ：我有一个地区经理，很有思想与创新能力，但是就是不善于沟通，导致下属与他很对立，甚至以集体辞职相要挟，结果公司人事管理中心的主任建议我辞掉他，我却犹豫不决，不知道该如何取舍。
■孙永玲女士：了解其对公司的损害性有多大，再做决定。
很明显你遇到了一个非常棘手但又不得不解决的难题。据你所述，这位经理的下属与他对立到以集体辞职相要挟的地步。基于这种情况，我觉得好像问题不只是他不善于与顾客沟通这么简单。我不能简单的告诉你应不应该辞掉他，但是我可以告诉你处理这个问题的方法与步骤。你需要收集相关信息，分析问题的原因，然后再决定解决方案。
你首先需要和有关人员交谈以了解情况，比如他的下属、同事（和他在工作中有联系的，其它部门的人）、以及一些客户。你也要和他本人进行沟通。一个系统的解决问题的流程包括：
1. 描述问题
2. 诊断问题的原因
3. 确定目标
4. 提供几种不同的解决方案
5. 决策分析 ? 作出最恰当的决策
6. 制定行动计划
7. 实施方案
8. 评估方案，并作必要的调整
收集了以上信息之后，就要分析问题出现的原因是什么：
1. 他的下属为什么这么反对他？
2. 他自己有否动力来做好工作？
3. 他是否缺少作为经理必须具备的某些能力？
4. 他的行为带来的后果如何？
然后基于你的分析，考虑解决这个问题的几种可能方案。你还要先想好你的主要目标是什么，什么对你最重要？解决这个问题你想达到什么目的？
可以辞掉他，也可以把他调到其它能够发挥他所长的职位，充分利用他的独立思考和创新能力。然而，如果他的行为确实严重损害了公司的业绩和员工的士气，也可以考虑直接让他走人。
□万兽之王：
矛盾的问题！很有思想和创新能力怎么会不善于沟通呢？那你怎么知道他有这种能力呢？你既然知道，为什么他的下属会不知道呢？
□吴永军：
可以借鉴毛泽东的用人策略。毛泽东曾用八大军区负责人定期互调的策略来消除小圈子带来的各种不利影响。 建议：（1）新的负责人（KEYMAN）应建立自己的核心团队。（2）副经理应绝对支持区域经理的工作。不然管理内耗会更加巨大。（3）对喜欢拉帮结派者可调动到其他区域工作。
□amen：
实事求是！是人才就要用，问题在于怎么使用。首先要了解事实真相，管理和被管理是一对矛盾，既对立又统一，找到事情的根源在去解决问题。如果这位地区经理确实有业务能力而不善于管理，可以调整企业内分配机制，管理和业务并重，一个好的业务员带来的效益有时比管理者还要大。
□晨飞：
当断则断！在公司里，能力如韩信点兵、强强益善，但个性则应因环境而强弱，太强未必是好事。该地区经理到了“群起而攻之”的境地，足见事态的严重性。从个人能力强与集体长远发展的矛盾看，我建议当断则断，走人。
□eismann：
1）团队虽然重要，但是，保持公正这点更加重要。因此，首先就要看是哪个地方出了问题，是那个经理，还是他的手下。那个地方出了问题，就要修理那个部分。可不能抱着法不责众的想法，这样很容易越来越被动。
2）如果，只是这个经理单方面的问题，那么，就要清楚一点，他的能力到底能不能够胜任他的岗位，还是只是与其他人协调沟通不足。如果是后者的话，表明公司现在动力不足，集中于太多的精力于次要目标。
3）如果是手下的问题，把其中领导者和追随者区别开来，了解其中领导者的真实想法和动机。看他的能力是不是很强，如果可能的话，鼓励竞争，创造效益。
□傲慢：
要非常清楚该经理的特长及心态。应多费精力去了解该经理的专长，公司的要求是什麽，公司的工作氛围的问题点，团队建设的重要性，这不仅仅是该经理的问题，也是公司文化的问题。
□xjzmz：
重要的是，你需要一个什么样的人来做这么一个岗位，有思想有创新，这只是对你要考核人的单一一个方面，做为一个区域经理角色，他必须是个可以带队伍的一个人，我认为，你应该换掉他，你所描述之中，也许只是你看到了他的优势所在，其缺点将会给这个区域带来多大的被动，你会有多大的损失。
□洛风：
做一名优秀的主管不容易。人力资源是什么？是把一个合适的人在合适的时间里放在一个合适的岗位上做合适的事情。
一名优秀的主管应该具备什么样的素质？首先，他应该了解下属的优点与缺点，然后才决定他们的岗位。我发现，其实问题先生是很欣赏那位地区经理的，那应该真的是一名人才。而一个主管无法驾驭一个有能力的下属，这也绝不是一名优秀的主管。
而一名优秀的下属对公司创造的价值比其它下属创造得更多的时候，怎么可以放弃这样的人才。他很有思想，说明他内心应该会很傲，这样一个人，应该明白调走他的原因，这肯定会打击到他，所以，我觉得在发现问题时就应该给他配备一名善于沟通的副经理，然后再双方调解，或者，再给他升迁。做一名优秀的主管不容易，建议大家看一下《首先，打破一切常规》。
□食猫鼠：
必须引起极度重视的管理失控问题！
发生集体反抗管理的现象是一个十分严重的问题，必须给予足够的重视。
一、 首先，通过各个层次的沟通摸清发生原因。发生这种情况只有两种可能：
1. 管理者十分不适合该岗位。如因工作方法简单、粗暴。
2. 管理者侵犯了部门员工原有A.正当或B.非正当的利益。
二、 必须十分重视，决不能简单的以换人相妥协。问题不仅仅是适合不适合岗位的情况，关键不能在企业中建立一种员工不满领导，就以集体辞职相要挟撤换，并能够达到目的的先例，此例一开遗患无穷。
三、 处理办法。
1. 对于1.1――“管理者十分不适合该岗位”的情况
1） 对于管理者，可以通过培训、沟通来逐步提高管理能力；
2） 对于员工，可以分化，领头人员调动到其他部门，然后从协从者中选善于沟通的人进行教导，给管理者作副手，协助工作。
2. 对于1.2.A――“管理者侵犯了部门员工原有正当利益”的情况
1） 对于管理者，可以通过教育、沟通促改进，有个人私利侵犯众人正当利益的留待以后再进行降、撤等处理。
2） 对于员工，进行安抚，对于带头者可以调动使用，如果其出于为企业利益考虑，还可以进行提拔。
3. 对于1.2.B――“管理者侵犯了部门员工原有非正当的利益”的
1） 对于管理者，应予以充分支持，帮助其处理好。
2） 对于员工，要区别处理，对领头者坚决清除，主要协从者暂时给予适当利益进行分化，其他的跟风者自然就妥协了。
□韩炳蔚：
在小弟看来，您的这种解决的办法是最好的，当初让他出任地区经理，应该说没有能对他的个人能力作出正确的评价导致，这样的人调回总公司，让他在从旁帮助您开展业务，也许是最好的解决之道。毕竟，在我看来他还是人才，将才而非帅才。
□leader123：一些个人看法
一个成功的人(100%)＝人脉（80%）+才能（20%）
你的地区经理水平并不高，建议更换工作地区或工作岗位，并应给他一些有用的建议。
□DBX：人力资源方面考量
1.公司现阶段的目标，现有市埸情况.
2.人员定位状况;如公司上下都是要培植一班本部门的亲信或公司在一些现有部门已经形成了各自“小团体”，公司需要变革.人力资源部门的策略是变更目前的现况.
3.再说:人力资源部门对该管理者或每个人的职业生涯规划又是怎样的呢？
4.请考量作人事决策时对公司所造成的影响。
□雷百锁：企业要发展，领头人是关键
要做成事业，必须是有魄力、宽阔胸怀的领导者带领高效的团队。往往领导者迁就员工导致最后的犹豫不决。
■alex：十分感谢大家对我的建议与帮助！
没有想到，我的一个问题竟然得到大家热诚的帮助，我感到十分高兴，同时对大家对我的帮助表示衷心的感谢！我的这位经理已被我调回公司业务开发部，但他觉得这样无法发挥他的优点或认为这次是他的事业失败的表现，经挽留无效已辞职。我很伤心。
□安森：
作为管理人员，重要的不是个人的业务能力如何如何。
更重要的是，能不能调动员工的积极性，发挥团队的力量。孙女士的建议挺不错的，你所叙述的只是你的判断，还是要按照专家的建议走一遍程序。没准你会修正自己的想法。仅就表面现象而言，应该给你的地区经理考虑换一个地方或职位，培养他的领导能力，如果发现他确实只是单干比较行，还是让他做一个独行侠比较好。
但是，在采取行动之前，一定要让当事的双方都明白，问题到底出在哪里，你为什么这样处理，大家都能达成共识，才是解决冲突之道。
□sherry58chueng：
地区经理首先要看是哪个部门，根据不同部门再来确定是不是该留下。但有一点，如果是人事部地区经理，答应只有一个：请他走。
□hdx：
因目标而异。不太清楚你这位地区经理的职责是什么？是直接的业务领导，还是组织协调者？你赋予他的权限是什么？
如果是业务领导，则不能因为其下属的对立而枉费人才；如果是组织协调者，则他是不称职的，毫不犹豫：抄掉！
□子琦：容许不同思想的存在的企业才能发展
有人存在的地方就有矛盾，没有矛盾的地方无法发展。任何企业都会遇到类似的问题，依我看来这未必是件坏事，反而是件好事！
不做事的人不会犯错，也不会引发矛盾。有矛盾正说明有“病症”正在被发现和解决。具上述简短的介绍我们可以判断出两点：一是这个地区经理的个人能力很强；二是他出任这个位置不会很久。作为一个个人能力强的人必定希望做出一翻事业，所以会尽力做好自己的工作。但新想法和改革措施必将牵动一场“风波”。从这个角度上看这场风波是必然的、应该是在预料之中的，总经理反而不应该大惊小怪才对！
有效的管理是需要技巧和坚韧精神的。我们可以轻易推断出这为地区经理的管理经验不足，如果其能够在工作中多用些技巧和策略，很多不必要的矛盾就会化解，而使其从这次失败中汲取教训才是公司高层最应该做的事情。查明问题的症结后，让其自己去与那些员工交涉，并暗中分别给闹事的领头人及只是随波逐流的人以开导和恩惠，相信没有什么平息不了的事情。实在不行就让必要的人做必要的牺牲（不一定是指谁，主要根据综合权衡或调转或开除），矛盾总会解决的。总之，在没有看到所以然的时候就轻易“开掉”一个有才华的人是公司的一种损失。
处理好“矛盾”后的最大赢家应是公司高层。因为第一公司会留住一个人才，人才在经历这次挫折后会改善自身，并存感激之心即而发奋工作；第二其他闹着要走的人也多半不是要真走，给个台阶也就下了，并领略到公司领导层的魄力，平日也不敢轻易怠工；第三整个事件的解决过程很容易给其它分公司及部门的人以威慑。公司通过这件事情传递给全体员工的信息是：公司要发展靠每个人的努力，事业要创新靠每个人的支持。
如此看来，对于管理层来讲解决好这个小矛盾对其树立威信很重要！本事件中的焦点现在已不是这位地区经理，而是公司管理层！
容许不同思想的存在的企业才能发展，能够处理好这些矛盾的公司高层才有能力驾御飞速发展的企业！
责任又落到最终负责人的头上了，大家也就别抱怨CEO拿钱多了，其实责任更重！
□理事人：一定要调整！
您当初决定用这个人做经理无疑是错误的，事实表明这个人不具备起码的领导能力。具有跳跃性思维的人反而不一定擅长管理，因为管理者必须具备很好的情商。这个问题在其他企业其实也不少见，常见的处理方法和后果总结如下：
1、继续支持该经理――下属一定辞职，业务中断，损失巨大；
2、总部派专员协调――可以暂缓局势，但本性难改，总有后患；
3、直接辞掉该经理并立即换上新的经理――平息众怒，开始新的考验，业务持续；
4、将该经理调换岗位――该经理的积极性受挫，但平息了众怒，业务持续。
□ vallon：不同功能的团队，不同领导人！
所谓“马上得天下者，未必能马上治天下”。有不同类型的领导人，往往思维活跃，善于创新的人适合当开拓或革新类团队的TEAM LEADER，而擅长维护协调的人适合当日常营运类团队的LEADER。作为更高层的管理者，应当了解下级经理的特质，并了解具体团队的功能，所谓”相女配夫”。闹到集体辞职的地步，高层管理人是不是也应该反省自己的用人之明呢？无论如何，先要与矛盾双方做中立，不带任何评价和偏见的沟通，得出事实真相再做裁决。不过，不是所有人都适合当经理，好的业务员未必是好的经理。
□吴永军先生：别忘了这是营业团队，营业经理的职责是监督，推动，执行并达成目标。我想矛盾激化的原因应在于团队的业绩压力方面。如果公司体制僵化，在业绩不理想，库存及货款问题一大堆时，很容易造成管理者与部下的冲突。而上述问题又与公司的产品竟争力，营运状况及营商环境有密切关系。此时你应大力支持他并帮他解决问题，减轻压力。
如果他是一名优秀的营销者和人才，我不怀疑他的沟通能力。你和你的人事主任是不称职的，或者说做的不够。你要给他降伏下属的武器：给下属加薪，算提成或奖金的权力；招聘或解聘的权力等。
□helloirene：片区经理？还是骨干业务员？
筱檬说“有时只是因为一些很小的矛盾导致睚眦必报”，但既然是集体辞职，我倒觉得说明该片区经理引发的矛盾不只是一件事情或一两个业务员的问题引起来的。那很可能是片区经理沟通上有明显障碍，团队精神欠佳。彼德原理曾说，当一个人由一个职位走向另一个职位时，他就可能由胜任走向不胜任。他很有思想与创新能力，并不一定代表他能胜任地区经理。需要进行矛盾积累的调查与分析，如果属地区经理的问题，应进行相应的培训及引导。并是否可考虑调至另一地区(新开辟，因为他有创新能力，甚或可能组织一个与自己合拍的队伍)？以发挥其个人更大的能力。如果他不胜任经理的职位，不如调至另一片区任高级业务员，以其高提成来留住该员工，并指出他的不胜任的地方，但也予以说明如果在相应的能力上有所提升，公司仍会与以晋升机会。
□深海鱼王：用人所长、人尽其才方是用人之本！
在没有以客观、公正的心态去调查清楚原因就下定论，就说这个片区经理有思想、有创意但不善于沟通，我觉得是不负责任和对人不够尊重。不妨了解一下原因到底在于员工，比如是不是有人故意拨弄是非，还是在于公司体制，比如公司在授权上不够艺术，还是真的在经理本人。如果问题确实出在经理本人，那么作为一个片区经理，沟通能力不足是件很糟糕的事情。接着可以考虑能不能通过培训增强他的沟通能力。如果是个性所致难以改变，则考虑有没有更适合他的位置。总之，没有不能用的人，只有用不对的人，在决定维持与改变之前，请问问自己“这个人我用对了吗？”
□沙宣：解决问题时避免冲突激化
有几位同仁提出，为能够了解双方矛盾的真正原因而把双方聚在一起进行面对面的沟通交流，我就这个问题提出自己的看法，谨供各位同仁参考。采取此种解决办法之前，就要先确定他们冲突产生的原因是以什么为核心的，如果是以工作或是解决工作上问题而产生的冲突，或是其他因误会而引起的冲突，可用这种办法来解决。在面谈前，一定要掌握内容的走向，不能走向偏激，尽量引导大家说出原因。
但是，在不能确定问题的核心是不是上述原因时，决不能采取面谈的方式，因为这样会使矛盾激化。在面谈时各自为正，最要命的就是双方认知的矛盾中心和出发点都不一样，这样最后也不可能达成沟通、谅解的目的。最后总结我的看法，在了解到双方的出发点一致时，双方面谈不失为一个很好的方法。但是在出发点不一致时，就不能用这个方法。
人才难得！
这位同事遇到的问题的确有很多公司和人事部门都会遇到，在此我提出我对这件事情的看法：
1、人才难得，好的销售人员更难得。但我始终有一种看法是好的销售人员并不一定要担任销售部门的领导，同样对于其他工作其他行业也是一样，好的研发人员不一定能够做好研发部门的领导。关键是我们怎么把优秀的人才放到他合适的位置上。从这个案例可以看出里面的地区经理是一位销售人才，既然认定他是人才那么就不该轻易放弃，考虑是否有其他合适他做的工作。
2、培训也是一个重要手段，分析他为什么不能担当领导工作的原因，决不能断然的认为只是沟通的问题，事情到了这一步不是一个简单的原因造成的。可以深入进行了解、分析。找出事情真正的原因，如果幸运的话可以解决更多的问题，或者是组织流程上的或者是营销模式上的。
3、在这件事情的处理上还需要和公司目前现在所处的阶段有关。阶段不同可以允许有不同的处理方法。由于不了解您处的环境，所以就不另赘述。
希望我的见解能够给您一点灵感！我认为公司的人力资源工作者应站在企业合伙人的角度去理解问题处理问题，要拿出专业意见为公司的发展保驾护航，当然这与CEO的认识有关，同时也与人力资源从业人员的专业性有关，如果拿出的意见是正确的，并且是对企业有帮助的，我想任何一个聪明的CEO也会接受的。
□ 姚银铧：业务能力和leadership是两回事
个人素质高，业务能力强可以作一个很好的员工，但是，做leader需要有个人的魅力和团结团队的影响力。leadership和个人业务能力没有必然的联系。
因此，在考虑提拔表现优秀的下属时，一定要预先对他/她的leadership潜力做好考察，如果确定没有，最好给这样突出的人以更高的quota或其他的鼓励来平衡。
□ speed：地区经理明显有领导问题
当地区经理下属以集体辞职来要挟的时候，我们他们中间必定有不可调和的矛盾了。首先地区经理的能力范围不适合做了，如果他在销售方面确实有能力，可以将他调整到销售人员岗位，安排quota给他，我想如你描述，他还是能完成任务的。另外，向诸如此类的问题，你作为公司老总居然不是很清楚原因，说明公司在管理体系上不足，尤其是快速反应能力不足，事先不是很清楚运行情况，同时要加强沟通和管理，和他们的下属要做更多的沟通，了解原因。缺乏沟通，应该是双方的，而不应该将地区经理开除了事！
□王卫东：以人佐人！如果员工敢于和上级经理发生冲突的话，只能证明或者他们都很有能力或者上级经理不善于担任领导职位。二者要分而论之：如果值得的话，安排一个善于处理人际关系的助理给他，使您的这个地区经理不和员工之间发生直接矛盾，既可以留住一个人才，又避免了公司内部矛盾，使大家的能力都有用武之地。
□Aidan.Ng：要挖掘更深层面的问题
不善于沟通便引至下属与之很对立？这很难解释得通。也许有更深层面的问题需挖掘。既然你已肯定了他的能力，是否可以考虑一下，他的要求与作风是否直接触动了原来各部门固有的惰性，或利益？我曾经历过，当一套更合理的制度/作法要改变原有的秩序时，保守派表现出了空前的团结与意见一致，他们都不想变革！长期的思维模式的一成不变，令公司不知不觉中牺牲了许多。总经理要及时尽快地下基层了解实情。
□孙总：兼听则明，慎重决定
从你的发言来看，地区经理和下属之间的矛盾竟然引起下属集体辞职来要挟，我觉得事情绝对不是沟通不畅那么简单！
有一句话所谓：兼听则明，偏听则暗。而你的犹豫不决，说明了你对原因的不甚了了，也暴露了你公司在管理系统上的缺陷。没有建立总部和地区之间通畅迅速的反馈机制。
我想，该做的是：
1、了解问题、鉴定问题；
2、寻找发生冲突的原因，提供确切的诊断；
3、提出解决问题的几种可行的方案；
4、遴选最合适的方案，并付诸实施；
这里需要说明的是，绝对不要以为大家都在反对他，就说明地区经理有问题。在我的职场生涯中，有时经理做了很不好的事，恐下属检举，故故意制造冲突令下属集体辞职；有时又由于公司原本管理的松懈，地区经理规范化管理的推进遭遇了下属集体辞职作要挟的阻力。因此，公正客观地了解事情的真相尤为重要！另外，一个好的运动员不见得就是一个好的教练，合适的岗位才是对他对公司都是最有利的！