案例
H公司是一家国际著名公司投资的高科技公司。公司的核心技术处于世界领先地位，公司的技术人员非常引此为豪。由于有投资方资金的支持，H公司成立之初主要以技术研发为主，基本是扮演了一个研发中心的角色。公司经营几年来，核心技术虽然保持了领先优势，但由于产品不够市场化，所以一直不赢利。
在投资方的要求下，H公司决定要开发设计市场化的产品。因此，公司就做出决策，要求技术人员必须马上转变思路，研发市场化产品，而不是只追求研究高、精、尖技术。技术人员通常都更希望保持自身的技术优势，认为开发市场化产品的技术含量不高，自己在技术上也不能有什么提高，所以对公司的此项提议并不感兴趣。因此，人力资源部门和技术部门的沟通并不成功，很多技术人员都表示不愿意转变。公司高层最终无奈地表示，如果不能转变，就不能再在公司任职。结果双方无法达成共识，H公司痛失了多名骨干技术人员。
德鲁克说法
在这个案例中，当事者仓促做出决策，招来了一场不必要的损失。也许他并没意识到他所做的选择实际上只是一项不必要的决策。
在学习了德鲁克的《管理者与组织》课程的决策篇后，H公司人力资源经理在小组讨论中与大家分享了以上案例，并很有感触地说：“正如德鲁克先生谈到的，H公司其实是做了不必要的决策。公司当时如果不做硬性要求技术人员转换思路的决策，而是在以后的工作中逐步给技术人员加入市场化的概念，自然地完成这个转变，效果可能会好得多。仓促的决策把双方逼到了对立面，最后局势就很难缓和了。”
德鲁克在对决策过程的分析中把决策是否必要列为第一要素。不必要的决策不仅浪费时间和资源，而且可能会使所有的决策都变得无效。如果决策者不能区分必要的决策和不必要的决策，他所在的组织很快就会被各种各样的决策淹没，组织中的人会对所有的决策都不屑一顾。即使是最有必要、最重要的决策也会被看成是仓促之举。
一个接一个地做出不必要的决策，最有可能损害组织实施变革和采取有效行动的能力。这种状况会使组织无论对什么样的决策都显得麻木不仁。
所以，区分必要的决策和不必要的决策非常重要。外科医生的工作可能是有效决策的一个很好的例子，因为，几千年来，医生每天都要承担决策所带来的风险。由于外科手术是不可能没有风险的，所以必须避免那些不必要的手术。外科医生做决策时所遵循的法则非常古老，这种法则可以追溯到2400年前古希腊的医药之父――希波克拉底。
法则一：如果疾病能够自动痊愈或者自动恢复稳定状态，而且不会对患者产生什么风险和危险，也不会给患者带来巨大的疼痛，那么你就只用对患者进行定期的观察和检查，但是不用动手术。在这种情况下，动手术是没有必要的。
法则二：如果病情恶化或者有生命危险，而你又可以对这种病采取一些措施，那么你就应该马上给病人动手术，不仅要快，而且还要彻底。在这种情况下，尽管手术存在风险，却是必要的。
法则三：第三种情况介于以上两者之间，可能是最常见的一种情况：病情既没有恶化也不会危及生命，但是也不会自动痊愈，而且相当严重。这时外科医生就要在机会和风险之间进行权衡，在这个时刻，他必须做出一个决策。正是这种决策才把一流的外科医生和平庸之辈区分开来。
智囊点评
不必要的决策往往是失败的，对于任何决策而言，要想避免失败，最根本的是要去发现问题的本质。
例如外科医生在作出诊断之前，必须对病人的病情做仔细的分析，而病人的症候有时并不一定就是真正的病源所在。决策也一样，界定问题是决策中最为重要的一环，因为问题的本质和表象之间，往往存在差别。当医生对病人做出诊断时，最担心是否对症下药。而管理者做决策时，如果问题找对了，而决策错误了，这种错误能够很快得到纠正和挽救。而一旦问题找错了，即使解决方案正确，也很难纠正错误，因为这种情况是很难诊断出来的。
无独有偶，施乐公司主席兼CEO安妮?M?玛尔卡希总结施乐的发展教训时也曾指出要三思而后行，她说，“我在施乐工作已经有25年了，我的大部分职业生涯都在施乐，在这种情况下，你很容易认为自己对企业状况了如指掌。而面对危机局面，一旦你强烈地感觉到自己必须当机立断，这样的决策往往很可能导致失误。
很幸运的是，我们并没有急不可待地发号施令，而是花了三个月时间安抚我们的队伍，明白真正的问题所在。我们发现，那些看起来显而易见的问题掩盖了更实质的问题。这就像每个人都试图扑灭正在燃烧的大火，却没有意识到要修补导致起火的漏油口子。要真正理解问题所在，即使多耗费一些宝贵的时间也必不可少。”
德鲁克对日本的决策系统推崇有加。在日本的决策过程中最为重要的一条就是“一致同意”，但德鲁克澄清说这并不是日文的原义，正确的意思应该是“共同理解”,即对问题的本质达成共识。在达成共识之后，决策就是一件很容易的事情。
相反，忽视问题的本质，把精力过多地投放到寻找问题的答案上，是一种舍本逐末的做法。《科技智囊》
来源：中人网