文/吴鸣（本刊特稿）
编者按：在张瑞敏走国际化道路创世界名牌的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，企业取得持续稳定高速增长，其品牌价值不但稳居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高，海尔也赢得了人们越来越多的尊重，海尔的企业文化和内部管理方法一度成为人们争相研究和仿效的信条。
但是，金无足赤，人无完人，在海尔的成长过程中，计划经济时代的管理烙印仍然没能在海尔的蜕变过程中完全褪去，而且随着海尔的扩张，大企业病也不可避免地在海尔的管理和文化中体现出来。当收到这篇来自海尔一线员工对海尔企业管理文化的反省文章时，我们对美丽光环笼罩下的这些现象和问题感到震惊。我们无意贬低和诋毁海尔，我们也并不赞同文章中作者的某些观点，但是，我们不能忽视或袒护我们国家一流企业中仍然客观存在的管理上的漏洞和不足。作为一本坚持“思维创造价值”核心理念的新锐媒体，我们觉得有责任提醒那些高速发展中的企业注意思考自身肌体是否存在健康隐患。如果该文能得到海尔及其他企业管理者的思考和警示，那无疑是海尔之福，也是其它企业之福。
文中有些观点过于偏激和有失客观，请读者保持独立的思考，并欢迎大家来稿踊跃参与讨论。
说到在海尔工作的3年，是很有收获的3年，也是让人困惑和迷茫的3年，我认清了毕业后接纳我的第一家公司、将来的500强企业海尔，需要的不光是赞颂和崇拜，还需要理性的思辩和清理。
新员工入职
我于1998年毕业，怀着对中国家电前10名企业以及对张瑞敏的崇拜，走进了海尔的大门。这一次与我一起进入海尔的有一百多位同样怀揣美好远大理想的同学，因为当时住的是集体宿舍，所以大家晚上经常聚在一起指点江山，那时候的愿望相当美好，可是现在的我不得不丈量着想象与现实之间的距离。
新员工一入职，首先接受的是海尔企业文化培训（就是我们现在所说的洗脑）。而洗脑的形式和方法却是如此的落后和呆板。
什么木桶理论，斜体小球理论，80/20原则，赛马不相马……我们一个一个的背诵，然后一个一个的写感想，写得好的感想会在一种叫《海尔人》的内部刊物上发表――以表大学生的决心。
然后就有专门搞宣传的和培训的进行案例讲解，当然了，他们所选取的案例都是激励型的――以后才知道这些案例要么是编的，要么是夸大其词。我们于是一遍一遍的再写感想，我那时候一直很老实自觉的完成各种感想，于是就被培训老师列入了一级培养目录中――这是后来我辞职的时候人事主管找我谈话时泄漏的……
军训完了以后就是进工厂劳动，学习冰箱、洗衣机、空调的生产流程。进工厂劳动之前，培训老师就告诉我们要多向工人师傅学习，多写合理化建议，多写宣传稿，要勇于表现自己；特别是要对自己严格要求，8小时工作时间，除了吃饭，其他时间哪怕是累得不行了，也不要坐下；要听车间主任和各个班长的分配，对工作不挑不拣，不怕脏不怕累……我们也是满怀着下基层锻炼的理想到车间里去了。我去的是一个冰箱厂，一到车间，车间主任就笑了，说：“以后我们车间的宣传稿和合理化建议就靠你们了！”于是我们被下放到各个班组，一进班组，班长便拍着我们的肩膀说：“这个月4篇宣传稿就靠你了，记得有一篇要中稿哟，合理化建议你要分担两条……至于劳动么，你们就在旁边看着吧，长得白白嫩嫩的，哪是干活的料？”以后这半个月，他们真的是一点活都不让我沾，班长也不怎么管我，满以为这是对我的关照，怕我累着。后来与早一年来的大学生聊天才知道，人家每个岗位都是有质量要求的，一点点划伤，一点点不干净都是要扣工资的，而你们干错了不会扣你的，肯定是扣这个岗位上的人的，所以这么一来，谁敢让你干啊？后来我就听说我们这批大学生里有个在冰箱厂，帮师傅装冷藏室的瓶架，一不小心将门弄了个裂缝造成这个门体报废，结果扣了她师傅30多块钱。所以我们在车间劳动的日子，就天天在车间里转悠，时间很难打发，苦不堪言。回到宿舍里还要琢磨着宣传稿怎么写，合理化建议怎么提……为了提高宣传稿的中稿率，那段时间竟然学会了吹、捧、夸大事实。如果宣传稿、合理化建议完不成任务，那么你的实习成绩表上的评定将会是合格以下。
就这样在车间里“锻炼”就是大半年，这时候陆续有人被调到各个科室去了，于是我们就眼睁睁的盼望着。人事主管说是到各个科室轮岗，找到合适的、自己想干的岗位后可以竞争上岗。实际上，这时候去的科室基本上就是以后的工作岗位，这是后来“竞争上岗”后得出的结论。
到了科室，照样要写宣传稿和合理化建议，写得多了，吹捧得多了，我竟然也赚得了不少稿费（发表一篇稿，有50块钱的稿费）。我同宿舍一个姐妹，文笔略差，可是她书法好、画画好，于是她就变着法子写书法、画漫画，当然书法、漫画中的内容也主要是歌颂一类的，紧扣企业文化，所以她的作品也频频在报纸上跟大家见面。
絮絮叨叨说了一大串新员工入职的事情，其实想表明的就是在近一年的实习期里，无论是到车间还是到科室，我们这帮大学生其实都在被企业文化改造着，而改造后最明显的结果就是学会了吹捧夸大的本事。当然这些都是我所不欲的，只不过在当时，头脑里只有新鲜和崇拜的我，丝毫都没有感觉到这是对自己灵魂的抹杀，而海尔人，无非就是一些被海尔企业文化不断同化着和改变着的人们。
海尔的创新
有时候有意上商场去了解一下海尔的产品，导购小姐就会不停地介绍海尔的创新，不过她说的那些我早就已经朗朗上口了。其实，海尔这些年不光是在推销其产品质量、售后服务，也在推销其重要的理论――创新。记得张瑞敏在瑞士洛桑商学院演讲的主题也是创新。海尔的创新是作为中层干部的考核指标的，所以中层干部为了提高自己的考核业绩，就变着法子申报创新，明明是换汤不换药的做法，也要申报成创新。有一次，劳人保科（即劳动人事保卫科）的创新更加可笑，也更加让我认识到了海尔所谓创新的本质――
每年夏天都会有大量的技校毕业生到海尔的各个车间实习，与其说是实习，不如说是无偿劳动。因为夏天是冰箱、空调销售的旺季，所以生产任务很紧，他们就利用这些技校毕业生充斥到各个劳动岗位，一来缓解生产任务带来的生产压力，二来也可以在毕业生中挑选一些人。这些毕业生干的是线上工人的活，而且没有劳动报酬的，因为他们是实习的，要靠劳动表现为几个月后谋求一份工作，所以他们干得特别卖力，曾经中暑昏倒的不下10个人。科室劳人保科科长却申报了一条创新――利用技校毕业生充斥到劳动岗位中去，本月的劳动成本为×××，比上月降低了××%。
可笑之余，我不禁在想，创新――如果仅仅是为了完成指标，又何尝谈得上是发挥人的主观能动性？又何尝能真正的创新？因为大家好像都是工作在漫无边际的指标中，谁有信心、能力去真正的创新呢？
海尔的工作时间
海尔每一年的绩效考核，都有劳动量测算这个项目，而管理人员的劳动量测算，也就是基本上以多晚下班为准的。所以在海尔的管理人员中，有个不成文的规定，就是到了下班的时间也不能走，熬着，一般还要熬几个小时，才能理直气壮的换衣服下班。就算你手头上的工作全做完了，你也得老实待着（当然也不能喝茶看报纸，总得找点事情做），否则到劳动量测评的时候会把你的基本工资砍低一档，也会给你的领导看成不敬业的典范，到搞末尾淘汰的时候，下岗的肯定不会是别人。仿佛是在领导心目中，谁走得最晚，谁就最敬业，谁就是英雄，应该在《海尔人》上颂扬的。
（未完待续）