华为也许是中国企业界最令人捉摸不透的公司。迄今为止，几乎没有任何传媒能够采访它的最高领导人，能够对它的发展历程进行详细报道。你当然可以进入它的网站，进入“新闻中心”，也可以看到里面有三个栏目：最新动态，媒体报道，展览动态。但当你点击“媒体报道”时，它却毫无反应，一如这家企业面对传媒时的态度。
华为对传媒的冷漠，反而激起了传媒对它更强烈的探索欲望。当然这绝非华为的用意。可是，传媒能够不关注这样一家企业吗？在中国的“电子信息百强企业”排行榜上，它的利润指标高居第一，2000年实现利润29亿元，利润率为19.08%，研发投入率为13.62%。这些指标大大超过“百强”中营业收入排老大的中国普天信息产业集团――465亿元的营业收入，利润21.49亿元，利润率4.62%；排第二的海尔集团，406.28亿元的销售收入，利润率为3.36%，研发投入占收入比为3.86%；排第三的联想集团，利润率3.60%，研发投入占收入比3.01%。如果人们了解到华为是一家1988年才在深圳成立的民营通讯企业，或许对它的兴趣会更加浓烈。
不过，对中国的企业界来说，华为的意义远远不止是上面那些数字。华为的观念，是其贡献给中国企业界的附加财富。用华为最高领导人任正非的话，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”“文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”
谈到华为文化的影响力，就不能不提到，最近一个时期，中国IT界，以及更广泛的业界，都在传看任正非的一篇文章，题目叫《华为的冬天》。不少网站和企业内刊转载了这篇文章，甚至一些即将进入企业工作的MBA学员也在学习它。哈尔滨工业大学的MBA学员说：“华为正当盛世，任正非却要求居安思危,联想到LUCENT（朗迅）的迅速退却和MOTOROLA（摩托罗拉）等目前的困境,或许这个IT的冬天真的会特别的冷。作为MBA学员，我们踏上了职业管理者这艘大船，意味着我们的冬季已经过去，但真正的春天还远远没有到来……”
创维集团董事长黄宏生告诉记者：“这篇文章说出了所有干企业的人的感受。”
联想集团新帅杨元庆把这篇文章发给所有中层干部，要求认真学习。
中国最优秀的软件企业之一、东软集团董事长刘积仁，在公司成立十周年大庆之前，读到《华为的冬天》一文。他感慨地说，IT催人老啊！东软一天天成长，业务一天天扩大，人员一天天增加，营业额一天天增长，他对于东软生存与发展的忧虑也与日俱增。刘亲笔写了《致东软全体员工的一封信》，试图让东软3500名员工读出两个字：危机。他说他还打算再写一个东西，旨在检查组织的效率――2001年年末以前，公司要在组织上进行调整，提高组织的效率，降低规模化带来的负面影响。
……
《华为的冬天》究竟是一篇什么样的文章？为何引起中国企业家如此的共鸣？对中国企业界有什么重要启示？
以危机为核心的企业观
在《华为的冬天》开头，任正非带着他一贯的沧桑和忧郁指出：
“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
“我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们裁掉一半人是否就能救公司？如果这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来。或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有？
“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
现代医学的发达，已经使全世界的婴儿死亡率降低到千分之几。但是，企业的死亡率比起存活率来说，不知要高多少倍。而且，这个规律至今不变。海尔的张瑞敏对记者说过：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”联想的柳传志也曾告诉记者：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”广东最大的民营地产商――合生创展的董事局主席朱孟依40岁出头，头发已经掉得差不多了，他对记者讲：“做企业，就是选择每天都睡不好觉的生活，白天你用前面的脑子想问题，晚上还得用后面的脑子想问题。”东软的刘积仁说：“我们一直怕死，所以才活到今天。”
“十年来我天天思考的都是失败……也许是这样才存活了十年。”任正非的感受，和中国这些一流企业家的想法，可谓不谋而合。
英雄所见略同。微软公司董事长比尔?盖茨经常用“微软离破产永远只有18个月”来警示员工，他更将福特汽车创始人、由盛而衰的亨利?福特的照片挂在办公室引为借鉴。20世纪80年代，美国企管大师汤姆?彼得斯出版了《追求卓越》一书，畅销900万册，书中列举了43家“最具创新精神的企业”，可是该书出版两年不到，其中14家公司已经陷入财务危机。如此残酷的事实，让太阳微公司（Sun Microsystem）才华横溢的董事长麦克尼利说了这样一句话：“要么被吃，要么吃人。”这就是企业竞争的“丛林法则”。
在中国企业界，在一部分企业中，以危机为核心的企业观已开始形成。但是，能长期坚持、不为浮名所累、真正不骄不躁的企业家，却并不很多。相反，教训却“年年岁岁花相似”，层出而不穷。有的明星企业动不动就摆出“业界老大”的姿势，今天要教训这个，明天要清理那个。最后，别人没清理好，自己却被自己打倒了。还有些企业，陶醉在领导的评价、传媒的吹捧、下属的恭维里，长此以往，自己也信以为真。
如果这些企业真的拥有“危机观”，能够用“情境学习法”来展望自己“未来面临危机时的情境”，它们原本可以不犯太大错误的。美国波音公司在给新员工提供培训时，会给他们播出一盘录像带，内容是一家电视台正在播出“波音公司倒闭”的新闻。画面上，一批批垂头丧气的波音员工正在走出工厂。这是“假想的情景”，但却是太多企业真实的命运。通过“假想”，恰恰是为了避免危机。
“大家知道，有个世界上第一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。”
任正非这里所说的“世界上第一流的公司”，指的是拥有贝尔实验室的美国朗讯公司，其前身是雄霸美国电信业几十年的AT&T（美国电报电话公司）。由于在2000财政年度痛失在光网络市场的巨大成长机遇，以及在电路交换领域销售和利润下降，加上公司在经营管理和业务重点方面存在的问题，短短一年时间，朗讯在纽约证券交易所的股票从60美元跌到6美元多，差点被法国电信巨头阿尔卡特并购。
如果连朗讯这样的公司都可能崩溃，华为为什么不能崩溃？所以任正非讲：“华为公司老喊‘狼来了’，喊多了，大家有些不信了。但‘狼’真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。”
靠加强管理才能活下来
在《华为的冬天》里，任正非从八个方面阐述了“怎样才能活下来”的方法。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板
不能靠没完没了的加班，一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。
二、对事负责制
现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。
三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具
要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。
四、合理评价干部的有序、有效的制度
要坚定不移地推行任职资格管理制度，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。区别一个干部是不是一个好干部，标准有四个：第一，有没有敬业精神，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？第二，有没有献身精神，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。
五、不盲目创新
不要把创新炒得太热。不要随便创新，要保持稳定的流程。对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
六、规范化管理
要继续坚持业务为主导、会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。“业务为主导”，就是要敢于创造和引导需求，善于抓住机会。“会计为监督”，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。
七、面对变革要有一颗平常心
利益分配永远是不平衡的。比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。
“我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。预计大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。今天要看到这个局面。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。”
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝
规范化管理的要领是工作模板化。什么叫规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化。重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。
我们注意到，任正非提出的所有这些“活法”，都和管理密切相关。管理，实在是中国企业最为关键的大问题！
美国《财富》杂志早在1966年就提出：“在1900年几乎不被承认的管理工作，已经成了当今文明的中心活动。”把管理提到如此之高的地位，绝不为过。从泰罗时代的科学管理到今天的知识管理，正是大量的管理知识和技术的积累与传播推广，使得美国企业可以在比较高的管理平台上、标准上，再去发展和创新，而不会出现“万事从头来”、靠自己摸索的情况。
而对中国企业界来说，尽管对管理的认识也非常迫切，但是，由于历史形成的管理观念、技术的落后，其对管理的摸索需要一个比西方企业更加艰难痛苦的过程。海尔的管理是从“不准在工厂小便”这样的小节开始的，联想的管理是从“柳传志迟到了也要罚站”这样的硬规矩开始的。再加上中国的市场还不够规范与成熟，用倪润峰的话说，中国市场是“直走的怕横走的，横走的怕不要命的”，“穿鞋的怕光脚的”，这也导致不少中国企业家不得不选择一些“特殊战法”，“灰色作业”，“黑箱操作”，“曲线策略”，虽然一时得利，但却无法从根本上解决管理落后的内在困境。安达信咨询公司中国合伙人评价说，中国不少企业在治理结构、战略、各项管理上还像是“小学生”，“不能要求小学生做大学生的事”。比如，只有0.24%的中国企业做市场调查；普遍重战术轻战略；“公关高手”多管理专家少；重销售轻营销；热衷以价格竞争为主导；等等。
一方面是转型中的特殊国情，一方面是国际化的挑战，中国企业必须既练“规定动作”（工业化时代的科学管理），又练“自选动作”（后工业时代的知识管理），两类动作同时并存，互相交织。这样的管理难度，注定要交付昂贵的学费。IBM公司的管理层在参观华为时告诉任正非，他们在感到华为高速增长的活力的同时，也为公司巨大的浪费感到吃惊。这里的“浪费”，指的就是管理没有跟上所带来的“不经济”。中国许多企业今天的成功，都是抓住某个市场机会的业务开拓的成功。市场的狂飙突进掩盖了管理脆弱的风险，一旦市场发展缓慢下来，利润回复正常，管理的风险便开始爆发。中央电视台造就的几个“标王”的命运，就是这种现象最好的写真。
朱总理说过：“管理兴国。”在WTO大潮即将袭来的今天，中国企业最需要具备的，正是管理的危机感，和真正抓好管理工作的勇气！
谁有棉衣，谁就活下
“IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
“危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，就能延缓这个时候的到来。繁荣的背后就是萧条。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下。”
网络股的暴跌，让不少人对美国经济大为看淡。但是，也有美国不少经济学家说：“对企业来说，这未尝不是好事，它们经过‘冷水浴’，会更强健的。”
有先见之明的一些中国企业已经或者开始给自己找“棉衣”。上市（无论在国内还是境外）、与跨国公司结盟，都是分散风险、多准备些“棉衣”的办法。我们还将看到，越来越多“民族企业的骄傲”因为熬不下去，“嫁作外人妇”。当然，这也是企业经营的一种战略。我们不想厚非。
但是，如果中国企业补不上、补不好管理这一课的话，光靠穿别人的棉衣，还是会冻死的。不是有不少中国品牌在合资后渐渐烟消云散了吗？不是有不少上市公司圈的钱越多、犯的错误也越多吗？管理关是绕不开的，幻想绕过它，你找到的棉衣可能就是“皇帝的新衣”。
中国企业兴盛的必由之路只能是抓管理。刘积仁说得好，要提早抓管理，千万不要走向那样的命运――“大批企业和它们的CXO们认真思考自身价值和去向时，却突然发现没有了思考的必要”――因为晚了，企业已经倒闭了。刘积仁把东软现在所面临的问题，概括为“三大危机”：一、从过去提供软件到全天候提供服务给企业产生的压力。如果东软没有能力承受这个压力，就会失去存在的空间与发展的价值；二、业务迅速发展导致企业规模急速扩张所面临的管理上的挑战。“3500人的软件企业”使东软感受到强大的管理压力，如果不能认识到构造复杂组织是一个特别基础性的工作，这个企业一定是脆弱的；三、东软现在的投资以及构造的庞大组织完全是为了未来发展的需要，如果对未来缺乏把握能力，东软今天的付出就是巨大的风险。
我们不无欣慰地看到，在今天的中国企业界，任正非、刘积仁式的思维并不孤立（当然也并不普遍）。广东的TCL集团今年9月将举行20周年大庆，董事长李东生却一直在反思他过去“柔性化管理”的利弊。TCL准备关闭它在上海的一家企业。这种“下狠心动手术”的做法对李东生本人也是挑战。在TCL之前，科龙已经把昔日辉煌背后的“真实”展现给人看，而在大规模严格加强管理之后，公司开始重现生机。
中国企业需要早一点，自觉地洗“冷水浴”；需要花大力气，制造属于自己的结实的“棉衣”，准备过冬。只有管理上的优势，才是WTO浪潮下中国企业抵御更严酷竞争的保证。
也许有人会问：现在抓管理，晚了点吧！
确实晚了点。但不抓管理，将只有末日。只要真的用心去抓管理，就还有希望。不怕晚，就怕懒。
事实上，包括华为、东软、联想、海尔在内的一批优秀中国企业，已经尝到了管理的甜头。它们的管理经验，有的已经被写进了哈佛商学院的案例库。这充分说明，中国企业是有可能做好管理工作的。刘积仁在总结“东软经验”时谈到的第一点经验就是：“做一个企业要永远乐观地面对困难。实际上，在1989到1991年的时候，中国整个经济发展跟今天来比，我觉得纯粹是一个梦想。今天我们走到这样一个地步，有的记者问我，你当年是怎么设计的。我说，纯粹是我的一个梦想，走到今天的这样一个地步，不是设计出来的，而是社会发展、我们的客户以及我们的伙伴创造的环境，使我们有了今天的这样一种成功。”
走向市场经济的中国，充满着创业机会。如果再加上“忧患兴邦”的危机感，加上“管理兴企”的紧迫感，我们相信，中国企业也许会有一时的冬天，但更有希望收获明媚的春天！