小刘易斯?V?郭士纳/文
IBM前任CEO郭士纳的新书《谁说大象不能跳舞？》向我们揭示了10年间IBM历史性转型的内幕，其中机构再造和重定薪酬政策两部分更能让人一睹企业重塑的艰难 和精彩。
“老”IBM的薪酬体系由来已久。我想，这其中的大部分可能都是从小汤姆?沃森管理哲学中继承下来的――他在20世纪60年代和70年代创办了巨型IBM公司。鉴于那个时候取得如此巨大的成就，如果要说它的薪酬制度不好，似乎就是在说瞎话了。
简要地描述一下我到IBM以后发现的薪酬制度。
首先，各个级别的薪酬主要由薪水组成，并辅之以较少量的奖金、股票期权或部门绩效工资。其次，工资待遇差别很小。第三，过于强调福利。IBM是一个颇具家长式管理作风的机构，公司慷慨地为员工提供各种形式的福利待遇：养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、终身就业的承诺以及优越的教育机会等，所有这一切在美国公司中没有第二家可与之媲美。
我认为与其他公司相比，IBM的做法很少具有标杆性。从根本上说，这种家族式的管理模式提供了一种保障性的环境：在这里，平等和共享比以绩效为导向的差异更加重要。
在到IBM之前很长一段时间，我就对IBM员工的强烈归属感已有所耳闻。不过，那都是公司鼎盛时期的事，旧体制在我来IBM之前就因财务危机而瘫痪了。数万名员工被我的前任辞退――这冲击了IBM公司文化的灵魂。在我之前，未来的医疗福利也很少能够到位；现任和退休员工的共享福利待遇也受到限制――其他人则非常痛苦地失去了“IBM人”的身份。
旧体制不仅严重脱离市场现实，而且无法满足强调家长式管理传统的公司文化要求。它使得公司转型举步维艰，也让员工感到难过和不满。我们需要一个全新的方法而且速度还要快。
绩效工资和期权改造
我们对公司的薪酬制度进行了改革，反映的是一种与过去完全不同的管理哲学。
这是一种完全的绩效工资制，不论员工的忠诚度和资历如何。我们所有的支出都将建立在市场基础之上，员工个人收入的增加会因市场的变化及各自不同的工作绩效而不同，奖金也建立在业务绩效以及个人贡献的基础上，随着个人在这些方面的差异而不同。
你可曾想像过沃森的家庭财产？当然，老沃森先生――他在1914年创办了IBM，和他的儿子小沃森――IBM鼎盛时期的CEO（他们父子俩经营公司56年）有机会聚集与福特家族、休利特家族以及沃尔顿家族相媲美的资产，也可以拥有与福特基金或休利特基金相媲美的华森基金，但是，他们却没有聚集这么大一笔财富！
为什么？沃森父子坚持认为应该限制他们在IBM的持股比例。沃森爵士从不拥有超过5%的公司股权，并拒绝将股票期权奖励给自己或者其他的高级经理。他喜欢实行工资待遇现金制，并在支付员工薪水时再附加上一定比例的公司利润。
小沃森于1956年开始实行股票期权计划，但范围只限于非常少的几个高级经理。至于他拥有的公司股权，据其《父亲、儿子和公司》一书记述，1958年他就不再获取股票期权了（直到1971年，他一直是公司的CEO），因为他相信当时已拥有的价值200万美元的股票期权，将来会值数千万美元。他觉得这已经足够了。
尽管我和小沃森有着许多共同的信念（特别是我们都有追求成功的激情），但是，在以下这些方面我却和他有不同的见解。
我希望IBM人都能够像股东那样思维和行动――能够感觉到来自市场的压力，并能充分利用资产、制定战略，以便为公司创造竞争优势。一直以来，市场就是工作绩效的绝对忠实的评估员，而且，我所需要的是一个能够有力地推动IBM的人，由外而内地看待公司的激励机制。过去，IBM在游戏中既是雇主又是记分员。我需要同事们接受这样一个事实，即工作的轴心是外部因素――股市、竞争以及顾客不同的需求，而非管理班子的愿望和智慧。
然而，在我刚到IBM的日子里，股票期权除了可以扮演通向公司外部的连接器，它还在IBM发挥着更重要的作用。既然已经下定决心维护IBM的完整性（当时有很多人认为IBM应该拆分成几个小一点的公司），那么就应该为此有所付出。我刚刚已经说过，组织和重大决策在支持这一整合战略中所发挥的作用，然而，对于营造一个一劳永逸的团队环境来说，却没有什么能够比为大多数的IBM人提供一个统一的激励性工资待遇机会更为重要的了――这是一个主要由公司的整体运营状况决定的机会。我一再向管理团队说，不要报告软件的每股赢利或个人电脑的每股赢利――只有IBM还固守着每股赢利。只有一种金融记分板，那就是每天的股价报告。如果IBM公司作为一个整体实现赢利，我们都会从中获益；若公司被分立经营，我们往往会蒙受损失。
于是，我们为IBM的“股票期权项目”做了3个重大的改革：
第一，首次向数万名IBM员工授予股票期权。1992年，有1,294名IBM员工（几乎都是高层经理）获得了公司的股票期权。9年后，有72,494名IBM员工被授予了公司股票期权，而且授予非高层经理的股票期权数量是高层管理人员所获股票期权数量的2倍。
我要强调的是，扩大公司股票期权的授予范围，并不是我个人管理哲学的总原则。实际上，我不是一个要把公司的股票期权授予公司每个人的计划狂。多数员工都只是把这些股票期权视为延迟发放的薪水，只要一有机会，他们都会将这些股票期权兑换成现金。然而，IBM是与众不同的――或许与世界上的任何一家公司都不同，正如我在前面所说过的，IBM是由知识工人组成的公司。
第二，不需要多种业务，公司有一个巨大的、遍及全球160个国家、价值860亿美元的业务。
（未完待续）