要想成功地完成公司整合的任务，工程师、营销人员、设计师以及其他遍及全球的IBM员工都必须采取统一的行动。为此，我必须让所有人都心往一处想，那么，将公司的股票期权授予这些 人，无疑有助于让大家的关注点都放在同一个目标上，放在一个共同的绩效记分板上。我要让员工们相信，他们最好是在为一个统一的公司工作――该公司只有一个团队，没有独立的地域分割，没有各自为政。
第二个决策：股票期权授予对象也包括高级经理在内，而且更加直接：基于股票工资待遇制度，将是高级经理薪水中最大的一块，将每年的现金工资待遇与公司的股票预期价值挂起钩来，这是我管理哲学的一部分。高级经理应该知道，除非使公司的长期股东获利，否则他们就无法获利。
第三，也是最后一个决策，股票期权的决策基于一个我始终坚持的观点，那就是：IBM的高级经理将不会被授予股票期权，除非他们将自己的钱投入到公司的股票之中。我们为此提出了一个高级经理股权指南，它有力地说明了这个道理，那就是：“你必须为游戏付出一些代价”，天下没有免费的午餐。每个高级经理都必须和公司股东站在相同的位置上来思考问题：股票上升的时候，我们高兴；股票下跌的时候，我们难过（真正的难过――不再是理论上的股权丧失）。在到IBM的最初日子里，我不断地在公开市场购买股票，因为我觉得让我自己的钱处于风险之中是很重要的。
我在IBM既没有什么技术才能上的优势，也不是什么管理天才，而且竞争对手正在有计划地挖走我们最优秀的员工。我知道，这个时候减少员工总数确实很重要，但更重要的是必须留住最优秀的人才。
我千方百计想给重要员工授予股票期权。然而，在既定的股票期权计划中却没有这样的奖励制度，唯一的办法就是召集一次股东大会。你可以想像要求股东们再单独召开会议以批准更多的管理股票会是何等情景！
这是一个非常重要和成功的计划。我说不出具体的数字，但是，我知道它挽留住了本打算加盟到竞争对手公司去的重要员工，这些人如今都在IBM的领导岗位上发挥作用。它也向每个人传递这样的信息――包括被排除在该计划之外的高级经理：我们果真是将绩效与股票价格联系在一起，而且希望将我们的利益与股东的利益直接挂钩。
福利是把双刃剑
具体、重点地介绍公司股票期权计划的改革，是因为我想强调这样一个信念，即如果奖励制度与你的新战略不相吻合，那么你就无法使组织发生转型。
在我来IBM之前，高级经理的奖金发放主要依据他们在各自部门所做出的工作业绩。换句话说，只要你的部门做得好，即使整个公司做得很差，你仍然可以获得一笔可观的奖金。这助长了一种以小我为中心的公司文化，这与我要在IBM创建的文化格格不入。
因此，在1994年我们开始了一个巨大的变革。所有高级经理的年终奖中，将有一部分由IBM公司的整体绩效来决定。该计划中最不寻常的地方是，它还包括那些直接向我汇报的员工――最高层的高级经理，包括那些负责所有的事业部的高级经理。从那以后，他们的奖金就将全部建立在公司的整体绩效基础上。换句话说，无论是主管服务集团的高级经理，还是主管硬件集团的高级经理，其奖金将不仅取决于各自所在集团的业绩，也将取决于整个IBM的业绩状况。第二等级高级经理的奖金中将有60%取决于公司整体的赢利状况，40%建立在其所在事业部的赢利状况基础上。
1993年和1994年我推行的所有改革中，没有能比这一举措更具影响力了。我在全公司范围内发布了这样的信息：“我们要像一个团队一样团结在一起。郭士纳不是在开玩笑，他真的希望实现整合公司的战略。”
我们给员工做出了一项最为大胆的声明：20世纪90年代中期，将在全IBM范围内引进“浮动工资”制。我想利用这种方式告诉大家，如果公司能够成功地扭转乾坤，每一个人都会从中获得奖金回报。在以后的6年中，我们一共给全球的IBM员工发放了97亿美元的奖金（有些国家区域除外，因为那里的法律不允许有这种计划）。
废除家长式福利制度是最后一项改革，可以说最没战略性却最具争议性。我们的确无力承担这些福利，因为极度慷慨的福利制度本身坏了。相信我，我也愿意继续支持员工乡村俱乐部和免费的医疗计划。砍掉它们，是因为公司已经不能支撑这些福利计划了。20世纪70年代和80年代的高利润时代已经过去了――永远过去了，我们现在不得不为生存而战。竞争对手中没有一个像IBM这样实行一揽子的福利计划。
之所以改革福利制度，还因为这些制度是与终身聘用制度相一致的――例如，养老福利需要员工在公司工作30年以后才可以享受。新IBM不是一个担保你拥有终身工作职位的公司。因此，我们必须制订一个更适合于现代劳动者的福利计划。
第一年以一个非常令人伤心的消息结束：小汤姆?沃森于1993年12月与世长辞。在他的追悼会上，坐在教堂长椅上，我忍不住想，如果沃森知道我们在仅仅9个月的时间里就做出了如此规模的改革，而且，这些改革还激起了来自公司内外的强烈反响――无论是积极的还是消极的，他会怎么想呢？（该书中译本近日将由中信出版社推出,本文有删节）