在目前的中国，”企业家”已经成了一个非常时髦的”成功”的代名词。很多人都梦想着自己成为一个企业家，一个令人羡慕的商业领袖。任何一个关注中国企业国际化进程、关注中国企业家成长道路和历程的人，都不可能避开思考这样一个问题：在中国特定的环境里，在面向21世纪的冲击和挑战下，中国企业需要什么样的企业家领跑？ 考察全球500强，从沃尔玛到GE，从可口可乐到百事可乐，从欧美到亚洲，不难发现，每一个成功的企业里都有这样一个核心人物，他们领跑企业。
什么样的人才算企业家？什么是具有中国特色的企业家？ 就象前几年许多企业的总经理们突然改称CEO一样，中文对企业家的解释非常不充分。我们可以把唱歌的称作歌唱家，把画画的称作画家，把写文章的称是作家，但不说管理企业的就是企业家。 经济学家彭罗斯对企业家的意义进行了提升：”企业家的事业心和对风险的态度是一枚硬币的两面。因为企业家的事业心包含着承担风险的意志，控索避免风险的热情，使企业持续发展的动力，以及把对利润的追求当作自己的伟大使命。” 智商、情商和胆商一个都不能少 智商指的是智慧和知识的储备以及如何利用智慧和知识创造财富的勇气和能力；情商指的是处世和沟通的能力，特别是建立关系和整合资源以及联盟网络的能力；胆商指的是有胆识和决策的魄力，能够把握一切机会。以最快的速度对应环境的变化。
在《财富》杂志最近公布的2001年美国500家最大公司排名中，零售业巨头沃尔玛（Wal_Mart）在2001年美国500强中以2189．12亿美元的销售收入赫然位居榜首。
沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿（ＳａｍＷａｌｔｏｎ），1918年出生于阿肯色州本顿维尔镇。山姆小时候家境不富裕，这使他养成了节俭的习惯。1936年，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学位，并担任过大学学生会主席。1940年毕业时恰逢二次世界大战爆发，山姆毅然报名参军，在美国陆军情报部门服役。二战结束后，山姆回到故乡，他向岳父借了2万美元，和妻子海伦开了一家小店，学会了采购、定价、销售。这时山姆结识了来自纽约的一名厂商销售代理亨利?维尼尔，学到了定价第一课。山姆说：”亨利卖女裤，1条只卖2美元。我们一直从同一地点购进同样的裤子，但1条卖2．5美元。我们发现，如果按亨利的卖价，裤子的销量会猛增。于是我学到了一个看似非常简单的道理：如果我用单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量竟然是以1．2美元出售的三倍！单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了。”直到今天，他儿子对这一价格哲学也没有改变。
现在，沃尔玛在美国有传统连锁店1702家、超市952家、”山姆俱乐部”商店479家、”街区市场”杂货店20家，另外在其他国家还有1088家连锁店，组成了一个威力无比的”沃尔玛帝国”。沃尔玛商店出售的物品从家用杂货、男女服装、儿童玩具，到饮食、家具等等，无所不包。沃尔玛名下的各种商店，一个突出的感觉是薄利多销，天天降价。沃尔玛认准的目标就是面向中低收入的大众阶层，经营低价位、多而全的商品。几十年来，沃尔玛一直恪守薄利多销的经营战略。 海尔是从一个濒临倒闭的县办企业发展起来的国际化企业，张瑞敏是海尔的功臣，也是核心人物。张瑞敏这样描述自己在企业的角色：第一是设计师，在企业发展过程中不断使企业组织结构适合于企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化。人称张瑞敏是海尔的”精神领袖”。
企业家必须具备五种能力：决策能力、创新能力、应变能力、公关能力和塑造企业文化的能力 沃尔玛之所以能够做到天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。早在80年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2－6％，大约相当于销售代理的佣金数额。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商”零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。沃尔玛前任总裁大卫?格拉斯曾说：”配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40％。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在，沃尔玛配送中心分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占地10万平方米。整个公司销售商品的85％由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50－65％的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100％的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
商品供应系统的协调运行要求建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统?ＥＤＩ?与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。
在沃尔玛公司里，有一位颇具传奇色彩的创始人和领导者??山姆?沃顿。他出身美国中西部普通农民家庭，靠打工读完大学，白手起家在偏僻的乡村小镇建起自己的折扣商店，最后把它做到了全美第一。杰克?韦尔奇曾这样评价山姆：”山姆?沃顿了解人性，就象爱迪生了解创新发明，亨利福特了解制造生产一样。他给员工最好的，给顾问客最好的，任何与他接触过的人，都可以学到一些有用的东西。” 海尔有很优秀的企业文化，像海尔精神（敬业报国，追求卓越），海尔理念（海尔只有创业没有守业），都是海尔优秀文化的一部分。海尔也有著名的”文化激活休克鱼”的经典案例。在众多依赖资源和关系成为”优秀企业”的”名企”中，海尔以管理上的日清日高? “斜坡球止”理论，还有优质的服务等等，成为中国企业的一面旗帜。张瑞敏本人对中国传统文化深刻的理解，以及对人情世故高超的处理能力更为海尔的成功起到了很重要的作用。
从商业上讲，海尔模式基本的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系；对外实行以消费者为中心的服务体系。值得重视的是，海尔将其企业忠诚的价值体系上升到”中国造”的位置，而事实上，其企业运作却明显地依赖于总裁张瑞敏的个人思想和哲学。张本人这样阐述自己在企业的角色：第一是设计师，在企业发展过程中不断使企业组织结构适合于企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化。我甚至听到过有人称张瑞敏是海尔的”精神领袖”。
绝大多数希望以”中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中”权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化。海尔文化有什么突破？在我看来，在竞争的层面上，海尔做到了对事不对人的”效率优先”原则，并且将其与”服务支撑品牌”的竞争力构造结合起来，这在中国企业文化的建设历程上称得上里程碑，只不过在我细细研究海尔文化最近几年的发展动向时，我觉得海尔文化并没有真正摆脱利益性的”权谋”影子。
首先，海尔的”真诚”是一种双重标准：对提供利润的消费者大讲”五星级服务”，而对供应商则并不真正体现”双赢”，海尔利用自己的市场优势地位打压供应商在业界已不是什么新闻；其次，即使是在海尔广受赞誉的服务体系中，体现的也是中国传统价值观中”大家庭”的那种温暖：东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。在中国人的日常生活中出现不满是正常的，但关键是要有”体现面子的理念”–五星级服务。
海尔这种服务背后的哲学思想实际上与现代企业质量体系的哲学思想并不完全一致。在现代质量体系中?质量体系与服务体系是相互独立的两个体系－好的质量是消费者对产品品质的消费要求，而服务则是消费者对产品附加价值的再消费，比如ＧＥ推行的”六西格码”要求产品缺陷率只有百万分之三点四，而不是通过服务来替代”质量”。所以，我对海尔研究的结论是，海尔的成功是一个有时代意义的企业经营策略的成功（将产品功能竞争转化为服务竞争），同时也是有环境意义的企业成长战略的成功，或者更直接地说，是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其”核心竞争力”地位，这是中国职业化环境营造过程中的一个误会。
张瑞敏很尊敬ＧＥ的韦尔奇，他也许应当借鉴韦尔奇留给ＧＥ企业文化建设的思想，即将企业文化作为企业成长与应变环境所需的哲学观而不是他个人的思想，并将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开。比如韦尔奇倡导的”无边界”，显然是对ＧＥ运营管理系统中的战略规划而言的，在这一个阶段，所有的人都可以针对ＧＥ的未来发展”狂想”。而在80年代ＧＥ为自己设定的远景中，非常清楚地表明了文化与商业目标之间的关系：”在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使我们既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干”，在这里，变革文化显然是ＧＥ适应环境变革的哲学观，同时这种哲学观与ＧＥ的经营战略是在不同的层面上，在ＧＥ的运营系统中，ＧＥ的核心价值观（”坚持诚信? 注重业绩? 渴望变革”）显然是作为ＧＥ”四大战略（全球化，服务，六西格码，电子商务）”背后的动力来使用的。 我不知道海尔是否意识到了”张瑞敏精神”的时代局限性，从而有意识地在否定与创新的基础上塑造海尔适应”国际化”、”多元化”的企业文化，否则，我担心一些只具有短期成功意义的战略或战术就会演变成为某种”攻无不胜的法宝”，一些只具有暂时稳定作用的主张或偏好就会演化成某种”一句顶一万句”的核心价值观或文化。
企业家后面一定要有跟随者 企业家的责任有三个：寻找方向、协调和授权。企业家需要激情、自信、创新、远见、协调、服务、社交和健谈等特性。没有这些特性就无法打动团队、说明投资商和合作伙伴的。
同时，真正的企业家不但自己知道如何做正确的事情，还有能力让跟随者也做出正确的事情。企业家担负更多的是责任而不是头衔、特权和金钱、地位或呼风唤雨的自豪感。企业家相信人们愿意跟随的不是命令而是思想和理想。
企业家应该有贵族精神 其中贵是物质层面的，族是思想和精神层面的。贵是有形的，是外在的特点的表现，族则是内在的，是气质和修养的表现。国王可以把一个平民变成贵族，但如果他不能改变自己的举止和修养，他永远不会成为一个绅士的。
贵族精神有四个特点：
一是光明磊落、敢做敢为的品质，遵循公平竞争的原则；
二是独立自产的人格和个性，理性地处理任何事情，不会掺杂个人的恩怨；
三是强列的社会责任感，表现在勇往直前的气概和义无反顾问的炽热情怀；
四是高雅旗帜的体现，对文学、艺术、哲学等内在素质的追求。
富贵不等于贵族，大款不等于儒商。 1928年，保尔?高尔文（Ｐａｕｌ Ｇａｌｖｉｎ）在芝加哥创建了高尔文制造公司，产品是汽车收音机。1947年，保尔?高尔文将其改名为Ｍｏｔｏｒｏｌａ。他的儿子鲍伯?高尔文（Ｂｏｂ Ｇａｌｖｉｎ）在1964年成为摩托罗拉ＣＥＯ。鲍伯?高尔文是一个正直而平易近人的人，这使得他的领导风格带有浓烈的人性化色彩，他将自己的角色定义为”制度领导者：做一个好的倾听者”，他总是去关注那些被高级经理们忽视了的雇员，就像父母对待子女一样，力图让每个员工在摩托罗拉都受到平等的对待。
鲍伯?高尔文这种家庭式的管理风格，深深体现在摩托罗拉的制度与文化系统中。1970年，他带领摩托罗拉开发了一套名为”参与管理项目（Ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｐｒｏｇｒａｍ?ＰＭＰ）”的系统，这一系统将员工分为若干小组，让每个小组讨论如何提高生产效率与存在的问题，然后每个小组推举一个代表去汇报他们的成果，优秀的小组将会受到特别的奖励。如果一个人在摩托罗拉工作十年以上，那么未经鲍伯?高尔文的亲自批准，就不可能被解雇。摩托罗拉对自己最自豪的称谓是”大家庭”（这也是摩托罗拉内部报纸的名字），摩托罗拉奉为”宗旨”的两条行为准则也体现了非常高的道德要求：”保持高尚的操守，对人永远地尊重”（Ｃｏｎｓｔａｎｔｌｙ Ｒｅｓｐｅｃｔ ｆｏｒ Ｐｅｏｐｌｅ? Ｕｎｃｏｍｐｒｏｍｉｓｉｎｇ Ｉｎｔｅｇｒｉｔｙ）。在摩托罗拉，遵守职业及商业道德是工作标准中最基本的一条，再好的一个领导，再好的一个经理，再好的一个员工，不遵守职业及商业道德，也是不合格的，摩托罗拉每年都会对员工进行职业及商业道德培训。
这种人文导向的文化如何商业化？鲍伯?高尔文强调，在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去作决定或者指挥，而是要去创造和保持一种催化环境，激发出一种目标导向的参与气氛，保持目标清晰，畅所欲言，能够为其他人提供可以学习的”遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。
企业家要有个人危机管理能力 中国企业界常常出现一荣俱荣，一损俱损的现象，一个企业家形象的破坏可以直接导致整个企业的沉沦。
考察中国企业家，能如柳传志、张瑞敏、刘永好等延续辉煌，如科龙潘宁等做到功成身退的寥寥无几。而如李经纬、褚时健等晚节不保、锒铛入狱，甚至走上断头台的常常见诸报端。可惜的并没有起到多大警示后人的效果。
由于中国改革开放以后的市场还没有完全规范，制度还存在不合理之处，人们对企业家的规范经营和企业家的素质还没有非常明确的认识。
我们经常看到很多企业依靠企业家个人的品牌来影响企业的品牌，个人名望对企业品牌的影响越大，风险也越大。反之企业家的形象非常淡化，企业抗风险的能力也就越强。许多象诺基亚等跨国公司非常成功，但我们很少有人知道其领袖是谁，即使企业的掌门易人，企业还是可以继续前行的。而在中国，王志东的出局，却让很多人怀疑新浪甚至互联网业的明天。
企业家需要制定一个危机管理系统，把危机的预防、应对和把握的全部战略和战术精心地策划出来。在未来的市场竞争中，没有危机管理意识或没有形成危机体系的企业家是非常危险的。 胡志标的爱多是一个惨痛的教训。如果胡志标能正面评估自己对爱多的贡献和在爱多的核心地位，能多有一点企业家的绅士风度，能从资本的角度看待企业经营，能妥善处理与陈天南的分歧，能说服并取得经销商的认同。爱多发展到现在，不知会是怎样的局面。