如果营销策略改变了，如果顾客关系改变了，如果你公司在适应新市场挑战，你的销售报酬方案可能就作出相应变化。
在顾客寻找策略商业伙伴而不是货商和顾问的时代，若销售报酬方案单是以销售量或收入为基础，制造商可能不利于竞争，这不是说销售报酬不应包括以量或收入为基础的报酬，但在大公司这部分占报酬方案的比例逐渐减少。
例如在康柏电脑公司，收入增加占销售报酬方案的50％。余下的部份是以帐户的盈利能力和康柏所说的”集中销售目标”（FSO）为基础，FSO是按策略性的非收入目标给付销售人员报酬的方式，例如巩固与新商业伙伴的关系或在目前现有帐户中找到新的应用。
戴尔公司经营多种销售渠道，包括互联网，分类销售，公司内外销售员和企业帐户销售员。该公司的支付模式是以加快适当销售渠道顾客的活动为基础。
宝洁公司将其销售人员的角色重新定义为”发展客户业务”。衡量和回报公司的”客户顾问”则是以帮助客户降低成本，提高产品与顾客需求的符合性，按当地市场定价和建立合作营销方案的努力成果为基础。
洛杉矶报酬顾问公司Suchnster-Zingheim and Associates合伙人并《给付适当报酬》一书作者Suhuster和Zingheim说：”企业现在想从销售员身上获取更多东西”，过去的目标可能是克服所有困难，实现公司收入目标。大公司”现在”希望销售员创造目标利润业绩，与重要客户建立持续和互利的关系，以及使他们的销售努力支持商业销策略的改变。
更复杂的销售使你更需要记住目标。”如果你有了大客户，你的重点不应放在销售量。可以按照集中销售目标设计一个客户和销售员所代表组织双赢的销售方案。
在销售员参与讨价还价的复杂销售情况中，价格变现可能成为重要的销售目标和报酬驱动力–报酬和销售员谈得的价钱相联系。有特别的长期销售圈子的公司可以按销售员在一定的销售时期管理顾客关系的成绩给付报酬。
企业可以对销售员作出评估和奖励的方面总共分为四大类：
＊在现有客户中找到更多生意。
＊保留顾客率，或保留最能盈利顾客，不一定是全部顾客。
＊从竞争者手中抢来新顾客
＊进入新市场和新应用。
销售员视他们的报酬制度为公司目标的转达器。对不与商业策略联系的成果和行为给付报酬是没意义的。